Рост бизнеса под увеличительным стеклом | страница 35

Противоположный пример — сеть магазинов Wal-Mart. Здесь при укрупнении масштаба видно, как компания может добиться роста, используя несколько двигателей одновременно. История Wal-Mart весьма примечательна. Когда в 1992 г. скончался основатель компании Сэм Уолтон (Sam Walton), объемы продаж Wal-Mart были чуть выше 40 млрд долл. На январь 2006 г. годовая выручка компании составила 316 млрд долл. Компания росла за счет расширения по двум направлениям: 1) увеличение количества магазинов и 2) расширение ассортимента товаров и услуг в уже существующих магазинах.

За период с 1995 по 2006 г. количество магазинов выросло с 2558 до 3856 (рис. 4.4). Хотя сеть Wal-Mart и так росла внушительными темпами, компания увеличила скорость открытия магазинов на треть — с 3 % в год в первой половине этого периода до 4 % в год в конце периода. Наряду с развитием сети магазинов компания расширяла ассортимент товаров и услуг за счет таких категорий, как проявка фотопленки и печать фотографий в течение часа, прокат DVD, продажа офисных принадлежностей, косметики под собственной маркой и продуктов для здорового питания. За прошедшее десятилетие эти два укрепляющих друг друга источника роста обеспечили Wal-Mart среднегодовые темпы роста выручки 16 % при сохранении показателей прибыльности.

Конечно, эти превосходные результаты не означают, что все направления деятельности компании внесли одинаковый вклад в ее развитие или что по всем направлениям рост достигался за счет одних и тех же двигателей. Применяя принцип увеличительного стекла к картине роста Wal-Mart, разобьем деятельность компании на стандартные сегменты, используемые в ее отчетности. Для простоты ограничимся примерно десятком из них, хотя на практике у компаний такого размера данные внутренней отчетности подразделяются на сто и более сегментов.

Работая с данными на январь 2005 г., мы можем на еще большем уровне детализации изучить источники выручки компании, составившей 285 млрд долл. Во-первых, с помощью нашей базы данных по декомпозиции роста мы можем выяснить, как использовались двигатели роста для каждого формата магазинов. Анализируя деятельность компании с этой точки зрения, нетрудно заметить, что для Wal-Mart крайне важен рынок США и формат гипермаркета («суперцентра») (рис. 4.5). На долю этого сегмента — гипермаркетов на рынке США — приходится 130 млрд долл., и именно здесь двигатели роста работают наиболее эффективно. Напротив, в сегменте магазинов-дискаунтеров старого формата, темпы роста которого на рынке США находятся в нижнем квартиле, эффективность двигателей роста низкая.