Рост бизнеса под увеличительным стеклом | страница 19
Уровень 3. На уровне подотраслей мы вновь обнаруживаем, что фактор старения может оказывать различное влияние. Возьмем, к примеру, здравоохранение, которое, как предполагается, будет расти под воздействием этого фактора. Рост затронет все подотрасли, но влияние тренда не везде одинаково. Так, предполагается, что производство лекарств будет расти существенно быстрее, на 7 % в год, в то время как рост спроса на товары и услуги, связанные со здравоохранением, составит всего 3 %.
Уровень 4. Чтобы увидеть заметные различия в воздействии старения на отдельные сегменты, придется спуститься на четвертый уровень. В фармацевтической отрасли старение населения скорее всего окажет положительное влияние на производство некоторых категорий лекарств (например, средств для понижения кровяного давления или антагонистов кальция) и отрицательное — на другие категории (например, бета-блокираторы).
Идея вполне ясна: при определении стратегии роста необходимо свободно перемещаться между различными уровнями детализации, не забывая при этом о главной цели. Компании обычно разрабатывают общие стратегии роста на втором и третьем уровнях детализации, а воплощать их в жизнь приходится на четвертом и пятом уровнях.
В этой главе мы показали, что для компаний, нацеленных на рост, исследование отраслей или мегатрендов вряд ли полезно — это чересчур высокий уровень обобщения, недостаточный для досконального понимания реальной ситуации. Чтобы выявить возможности роста, нужно рассматривать рынок на более глубоком уровне детализации, чем отрасль. Использование предложенного нами принципа «увеличительного стекла» при оценке потенциала компании и различных рынков поможет вам определить ту степень детализации, на которой вы найдете наиболее ценные и подходящие возможности.
Метод детализации придает новый смысл дискуссии о диверсификации бизнеса. Поскольку самые важные для компании изменения происходят на четвертом уровне, ясно, что задачу диверсификации невозможно решить только усилиями инвесторов. Они обычно принимают решения о диверсификации на втором, иногда — на третьем уровне, но не на четвертом — он входит в сферу ответственности менеджеров компании.
Как же должны действовать менеджеры, чтобы выполнить стоящие перед ними задачи? Возможно ли в крупной компании принимать решения на столь глубоком уровне детализации, избежав чрезмерного усложнения процесса, наносящего вред делу? Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующих главах.
