долю времени, ровно такую, сколько требуется для продолжения надлежащих усилий. Как достигнуть этого?
Во-1), надо точным исследованием установить, как должны распределяться секунды и движения рабочего, чтобы от него получалась наибольшая работа. Во-2), надо принудить и приучить его работать именно так, а не иначе.
Тэйлор предпринял свое исследование, и вел его на крупных металлургических и машиностроительных заводах, в течение целого ряда лет. Он выбирал лучших по работе и за повышенную плату заставлял их работать с полным напряжением, на какое они только способны. Каждое движение работы и каждая необходимая остановка тщательно «хронометрировались», т. е., измерялись и отмечались по точным часам. При этом, где возможно, вводились упрощения, лишние движения отбрасывались, 2–3 движения старались слить в одно. В самых инструментах и в расположении материалов устраивались некоторые изменения, позволяющие ускорять работу и т. д. Результаты получались, на взгляд, поразительные.
Оказывалось, что из работника можно за его рабочий день извлечь труда в 3–4 раза больше, чем удавалось раньше, при обычных способах работы. Правда, далеко не все рабочие в состоянии переносить это. На стальном заводе Вифлеемской компании, при работе по нагрузке болванок и перевозке их в тачках, Тейлор довел ежедневное количество на одного рабочего с 12 1/2 тонны (или 760 пудов) до 47 1/2 тонн (или 2900 пудов); но только 8 рабочих из 75 могли вынести такое напряжение. Это, разумеется, еще не большое препятствие: всегда можно найти достаточно человеческого материалу, чтобы выбрать из него, сколько надо, наиболее выносливых рабочих. Но гораздо труднее принудить их изо дня в день давать такую массу усилий. Этого Тэйлор достигал особыми способами расплаты за работу и чрезвычайным усилением надзора.
Вначале назначалась особая премия за скорость работы. Напр., в том же Вифлеемском заводе нагрузчикам, работавшим поденно, за плату, на наши деньги, около 2 руб. 15 коп., предлагалось 3 р. 50 к. в день, при условии выполнять урок в 47 1/2 тонн; а кто не выполнял его, получал обычную плату. Для хозяев оставалась все-таки огромная выгода — за четверную почти работу платить всего на 60% больше прежнего. На Мидвольском заводе стальных изделий за одну из вещей кованой стали платилось раньше сдельно по 95 коп. за штуку; и рабочий обыкновенно приготовлял их 5 в день. Посредством «хронометрирования» было выяснено, что при наибольшей энергии возможно их делать 10–12 в день; и была установлена новая расплата: кто делал меньше 10 в день, тому за каждую всего по 48 коп., а кто 10 или больше — по 67 коп. Следовательно, за 5 штук рабочий получал 2 р. 35 к., т. е. вдвое меньше прежнего: за 9 штук в день — 4 р. 25 к., т. е., сколько зарабатывал раньше; а за 10 штук — уже 6 р. 70 к., в полтора раза больше прежнего. Но для хозяев во всех случаях была выгода: вместо 95 к. за штуку, в крайнем случае, 67 к, и при этом уменьшить в 2 1/2 раза число рабочих.
