– Что ты, что ты… Работай… Экспериментируй…
Многие осторожно пытались интересоваться у начальства. Но Протасов с Шишкиным, по словам Кати, отмахивались: работает человек, деньги приносит, ничего особенного не просит, сильно не взбрыкивает. Мне только этого и нужно было. Я мог спокойно думать, как развиваться дальше:
– Что же еще можно выжать из того, что у нас есть сегодня?
В очередной раз нарисовал себе структуру отдела. Пересчитал персонал: я, Юля, Мальцев, Караваева, Лавочкин, Петрова, Филюгин, Яблоченко. Плюс вакансия компьютерщика. Всего – девять штатных единиц. Восемь сотрудников в наличии.
Из книг по менеджменту я знал, что один человек не может эффективно управлять коллективом, в котором больше семи человек. Ему просто физически не хватает на всех сил и времени. Он не сможет в достаточной степени контролировать, организовывать каждого своего подчиненного. И значит, если я хочу, чтобы мои сотрудники не начали работать хуже, следует службу разделить на мини-отделы. Назначить в них руководителей и уже через этих людей управлять всем своим подразделением. Тогда у каждого начальника любого уровня в подчинении окажется менее семи человек: и у меня, и у заведующих мини-отделами.
И еще. Я должен был сбросить с себя как можно больше работы, которую может сделать рядовой менеджер. Мне также следовало специализироваться. На управлении людьми. На организации бизнеса. И это был совершенно новый для меня этап.
Итак, мой отдел можно разбить на пять структурных единиц:
– отдел клиентов: Мальцев, Филюгин, Яблоченко;
– отдел исполнения заказов: Караваева;
– отдел исследований: Лавочкин, Петрова;
– компьютерный отдел: вакантно;
– административный отдел: Юля и я.
Насчитав пять отделов в своем маленьком подразделении, я улыбнулся. Но не более. Это ведь только зачатки, ростки будущих настоящих отделов и служб. И никто, кроме меня, этого не знает. Никто не догадывается.
В «отделе клиентов» я начал передавать Мальцеву часть своих обязанностей по работе с рекламодателями. Также поручил ему инструктировать Филюгина и Яблоченко, собирать у них отчеты и вообще помогать им. Сказал всем, что за этих сотрудников теперь отвечает он:
– Я не успеваю вникать в работу каждого. Поэтому впредь отчитываться передо мной будет старший направления…
Приказал Мальцеву проводить регулярные собрания с двумя своими подчиненными: анализировать их работу, планировать. Конечно, нужно было помогать ему в «воспитании» сотрудников. Я наблюдал, подсказывал, советовал. Иногда мы играли с Мальцевым в «кнут и пряник» или, как это еще называют, в «плохого полицейского и хорошего полицейского». Так, если он за провинность жестко ругал Яблоченко, то я мягко расписывал ей неприятные для нас последствия ее проступка, а также интересовался, не слишком ли строг к ней Мальцев. В итоге наши менеджеры были заряжены на работу. Чувствовали, что один начальник их постоянно контролирует, ну а если он будет несправедлив, то другой в обиде не оставит, заступится. У подчиненных всегда должна быть вера в справедливость.
