Атмосфера в отделе стала тяжелой. Раньше приходилось убеждать, воодушевлять одного Алексея. Теперь еще и Лику. Вдвоем они отнимали у меня необычайно много сил и времени. Мне казалось, что мы не работаем, а играем в какую-то дурацкую игру. Я понял, что не протяну так долго. И знал, что нельзя упускать инициативу. Иначе не я буду руководить Ликой и Еремеевым, а они – мною. И ладно, если бы они от этого выиграли. Но ведь угробив работу отдела, они тем самым угробят и себя.
Я спрашивал Катю:
– Как они этого не понимают?
Катя улыбалась:
– Не все такие умные, как ты…
– А как хочется работать с такими же умными…
Думай, думай, что делать! Вспомнил свою стажировку в лондонском отделении «Менсон энд Бурикам». Там, если человек фактически переставал исполнять свои обязанности и ничего не хотел делать, его сразу же увольняли. Находили предлог и увольняли. Свято место пусто не бывает. Штат всегда заполнялся.
Директор «Менсон энд Бурикам» в ответ на мой вопрос:
– А не слишком ли велика текучка в агентстве?
Ответил тогда:
– Это не текучка. Это ротация кадров, позволяющая поддерживать рабочий тонус нашей компании.
А еще я вспомнил и, найдя журнал «Мировой бизнес», перечитал интервью с президентом одной нашей российской компании. Она называлась «Броутекс». Это интервью подготовил Ермак – мой бывший напарник по студенческому кооперативу. Но не потому я сохранил журнал. Интереснейшая история была с этим «Броутексом». Еще три года назад такой продовольственной фирмы не существовало. А теперь она – один из лидеров рынка.
Ермак в интервью спрашивал:
– Вам, очевидно, помог ваш дядя – учредитель известной финансовой компании?
Президент «Броутекса» отвечал:
– Дядя содрал с меня три шкуры за кредит, как это сделал бы любой другой финансист. Дело здесь не только в инвестициях. Дело в людях, с которыми я работаю. За эти три года мне пришлось сменить полностью четыре состава своих сотрудников. Представляете? Не осталось ни одного человека из тех, с кем я начинал создавать эту компанию…
Поразмыслив над словами управляющих двух компаний – английской и российской, я сделал вывод: только постоянное улучшение качества сотрудников компании позволяет не допускать спада, двигаться вперед. Таким образом, если я хочу, чтобы дела в отделе были в порядке, мне нужно поддерживать рабочий тонус его сотрудников. Развивать их дальше. А если они не развиваются? Менять их. Да, если я хочу развивать дело дальше, то нужно менять сотрудников. На кого? На Козина? На Давтяна с Проничевым?.. Но не единственные же они грамотные рекламисты на белом свете. Еще есть я. И есть, наверняка, еще и другие.
