Ситуация предъявлена вам так, как она была описана нам в ходе консультации. Понятно, что условия надо уточнять. Поэтому важно решить, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. И только если информации достаточно, можно предлагать варианты действий. При этом важно помнить, что:
– закрытые вопросы, подразумевающие односложные вопросы типа «да» и «нет», благополучно «закрывают» диалог, поскольку своей формулировкой часто определяют ответ;
– альтернативные вопросы загоняют собеседника в «ловушку выбора»: он должен либо согласиться с одним из предложенных вариантов, либо показать интервьюеру, что его предположения неверны. Например: «Девушка не справляется с работой или просто недружелюбна?» Самый верный ответ: «Ни то, ни другое» – и мы снова никуда не продвинулись…
Распространенной ошибкой в работе с конфликтом является стремление интервьюера самостоятельно ответить на поставленный им же вопрос, например: «Какие возможности для сближения новой сотрудницы и группы использовал руководитель? Ведь он должен был организовать какую-то неформальную встречу, чтобы люди смогли узнать и понять друг друга. Если он этого не сделал, то…». В таком варианте «консультант» скорее использует представившуюся возможность для самопрезентации, но слабо продвигается к ключевой цели – получить полную информацию о ситуации…
Еще одна ключевая ошибка – домысливать мотивы поступков и взаимосвязи участников. Это автоматически происходит после того, как становится известно, кто именно рекомендовал принять на работу новую сотрудницу. Здесь важное правило: любое предположение должно быть проверено через вопрос (желательно открытый).
Нет неприличных вопросов, есть только неприличные ответы.
Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые были заданы нашему руководителю, чтобы «раскрутить» ситуацию до полной схемы взаимодействия всех ее участников.
1. Каким образом сотрудница попала в отдел?
По личной просьбе одного из вице-президентов банка (непосредственного руководителя нашего героя). Один из крупных клиентов (около 15 % оборота банка), бывший однокашник, попросил его «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.
2. Какими были ожидания от человека «на входе»?
Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.
