Неопытный посетитель не заметил бы почти никакой разницы между Сталиным и остальными. Но она была: к его мнению внимательно прислушивались, никто с ним не спорил слишком упрямо – все несколько походило на патриархальную семью с жестким хозяином, выходок которого челядь всегда побаивалась.
М. Джилас. Разговоры со Сталиным
«Родственный» подбор кадров – это лишь одна из проблем, с которой сталкиваются руководители. Основная проблема – это общение. Руководитель, как и любой человек, хочет нравиться людям. Подобное стремление восходит все к той же базовой потребности человека в выживании: тот, кто нравится другим, менее подвержен опасностям, ему всегда помогут, у него больше шансов на успешное выживание, чем у того, кто другим неприятен. В результате многие руководители, одержимые идеей быть хорошим для всех, забывают об имидже «отца нации», действуют по принципу: «я такой же человек, как и вы все». Но это ошибка. Я, вы, другие люди – все мы можем ошибаться, руководитель же ошибаться не может, он по определению знает лучше. Но если он такой же, как и остальные, то как он может знать лучше? Как только сотрудники воспринимают идею «я такой же, как и все», тут же разрушается образ непогрешимого отца, чьи указания должны быть истиной из надежного источника, – источник-то оказывается не таким надежным, как представлялось. Возникает чувство неуверенности, возможны неисполнение приказов, несанкционированная и вредная инициатива и т. д. Еще хуже, если руководитель заводит фаворитов исходя не из их деловых качеств, а по дружеским соображениям. Сразу же появляются проблемы с другими сотрудниками, которым тоже хочется быть фаворитами. Особенно если это положение предполагает определенные льготы – а обычно так оно и бывает, – то есть фактически те же самые проблемы, как с «родственным» подбором кадров, разница лишь в том, что фаворит в данном случае не является другом детства. И самая большая проблема возникает, когда фаворит допускает промах в работе. Как быть? Как наказать его? Разрушить сложившуюся дружбу? Но это приведет не просто к появлению обиженного друга, но вполне возможно что и врага. Люди особенно чувствительны к разрушению существующих отношений, а не к их отсутствию. Если же не наказывать вовсе – из дружеских соображений, – а ограничиться устным предупреждением, то подобное поведение как минимум расшатает дисциплину. Ведь отказавшись от санкций к одному недобросовестному сотруднику, нельзя применить санкции и к остальным.
