Думаю, Макс убедил боттлеров, что я искренен в своем стремлении к консолидации. Летом 1987 года Атланта согласилась, чтобы я представил свой план боттлерам. Несмотря на наш оптимизм, план тут же вызвал тотальное возмущение. Невзирая на очевидность его бизнес-логики и на то, что сделка обещала стать очень выгодной для боттлеров, в дело вмешались эмоции.
Для многих боттлеров более высокая прибыль не перевешивала потерю контроля над их собственными компаниями, как вспоминал Хайнц в интервью для этой книги. А некоторые из них были настолько богаты, что еще какая-то сумма денег уже не казалась столь соблазнительной, особенно учитывая, что они лишались престижа, связанного со статусом боттлера Coca-Cola.
«Мы говорили боттлеру: “Сегодня ты зарабатываешь $5 млн в год. Ты легко можешь сделать $7 млн”, — вспоминал Хайнц. — Боттлер же отвечал: “Я не знаю, что мне делать с $5 млн. Моя семья богата. Все прекрасно. Что я буду делать еще с $2 млн?”»
Боттлеры стали названивать с жалобами в Атланту. Мы этого ожидали и думали, что справимся. Мы ошибались. Мы с Хайнцем были на встрече в Мюнхене, когда позвонил Халле. «Остановитесь, — сказал он мне. — Дальше идти нельзя. От вашего плана нужно отказаться».
Тем вечером мы с Хайнцем встретились в отеле, думая, что наша карьера окончена, что головной офис полностью подорвал наш авторитет, и что нам нужно уйти в отставку. Что и решили сделать следующим утром. Но проспав ночь с этой мыслью, мы пришли к другому выводу. Хотя наш авторитет и вправду был подорван, мы решили не сдаваться так легко и найти другой путь к цели.
Мы начали переговоры с боттлерами и разработали план снижения издержек, сводящий число боттлинговых предприятий до тридцати. Мы создали централизованную службу продаж, более эффективную и более удобную для крупных клиентов, которым теперь не надо было делать заказы сразу у нескольких боттлеров. Мы закрыли некоторые производства и передали боттлерам часть баночного бизнеса в обмен на снижение скидок, которые они получали на продукцию. Это был компромисс, и как многие компромиссы, он имел весьма беспорядочную структуру. В Атланте достигнутое рассматривали как успех — мне также удалось консолидировать производства в Австрии и Швейцарии, где осталось лишь по одному боттлеру. Но это было лишь полдела, и, как часто случается с полумерами, работало не все и всегда хорошо. Тем не менее бизнес снова стал расти, выросла и прибыльность. Позднее, будучи главой компании, я закончил то, что следовало сделать тогда: сегодня в Германии работает только один боттлер.
