Дон Кио, президент Coca-Cola, позднее также нанес нам визит вместе с Джоном Георгасом, руководителем направления международных продаж. На агитационном собрании для продавцов я одел Дона и Джона в футболки «Отряда тигров» и накачивал сотрудников мотивационными лозунгами. «В тот день, с теми ребятами мы могли устроить революцию», — говорил потом Дон.
На Филиппинах мои способности к публичным выступлениям развились. Я научился агитировать. Я понял, как контролировать аудиторию. Для меня это был важный поворотный пункт. Гойзуета и Кио, будучи на Филиппинах, увидели меня совсем в другом свете. Я чувствовал, что попадаю в их поле зрения по мере того, как происходит оздоровление бизнеса. Несколько позже меня пригласили выступить на международной встрече, а затем и провести презентацию перед советом директоров в Атланте.
Примерно в то же время я впервые встретился с президентом Маркосом и заметил, что он выглядит нездоровым. Его лицо было одутловатым — первый признак красной волчанки, который у него потом диагностировали. Его здоровье и его политическая империя быстро приходили в упадок. В долгосрочной перспективе это тревожило нас, но в краткосрочной — не мешало вести кампанию против Pepsi.
К концу первого года Coca-Cola уже приблизилась к тому, чтобы восстановить лидирующую позицию на этой доле рынка, чему способствовали энергия продавцов и новые продукты вроде Mello Yello. Coca-Cola также приобрела у San Miguel еще один бренд — Royal True Orange, который продавался гораздо лучше, чем Mirinda, выпускаемая Pepsi. Свою роль в быстром росте продаж сыграла и новая упаковка.
Pepsi продавала бутылку 0,33 л по той же цене, что и 0,22 л, и я уверен, что такую ценовую политику компания не смогла бы поддерживать долго — даже при перекрестном субсидировании за счет прибыли от продажи концентрата. San Miguel работал с убытками, и компании не хватало средств, чтобы перейти на бутылки 0,33 л, но инвестиции со стороны Coca-Cola сделали это возможным. Но все же мощности бутылочного производства San Miguel были ограниченны, а импорт стекла стоил бы слишком дорого.
Изначально планировалось совсем отказаться от бутылок 0,22 л, как Pepsi, и сразу перейти на 0,33 л. Я решил сохранить бутылки 0,22 л, понимая, что на рынке есть потребность в дешевом напитке и что Pepsi не сможет и дальше продавать бутылки 0,33 л по текущей цене, поскольку инфляция подрывала их рентабельность. Сохранение бутылок 0,22 л также сэкономило нам деньги, поскольку сократилось количество бутылок по 0,33 л, которые нам надо было производить. Это также означало, что требуется меньше новых ящиков. В то время мы переходили с деревянных ящиков, быстро гнивших в тропическом климате, на пластиковые. А что еще важнее, это означало, что мы можем ускорить как минимум на год запуск новой бутылки 0,33 л, поскольку мощности по производству новых бутылок были ограниченны и сдерживали наше агрессивное наступление.
