Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в Coca-Cola. И мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я снова возвращался на сторону франчайзинга, в боттлинг, и без каких-либо сожалений.
Мой офис находился на заводе, в промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В 33 года я руководил двумя заводами и 1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в нескольких километрах, я фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты — руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы , даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.
Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в нескольких избранных точках мира.
Также я — какая ирония! — формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.
Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый — интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82% акций новой компании, и менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в паре случаев это были (на мой взгляд) и несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola — а не развивали, чему я научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.
