• Персонал. Стать прекрасным местом работы, где люди вдохновлены и стремятся проявить себя с лучшей стороны.
• Портфель. Нести миру набор качественных напитков, которые предугадывают и удовлетворяют потребности и нужды людей.
• Партнеры. Взращивать успешную сеть клиентов и поставщиков, имеющую обоюдную и устойчивую ценность.
• Планета. Выступать в ответственной гражданской роли — вносить свой вклад в общее дело, участвовать в создании и поддержке устойчивых сообществ.
• Прибыль. Максимизировать долгосрочную прибыль для акционеров, при этом помня о наших общих обязанностях.
В «Манифесте» очень простыми и честными словами говорилось о том, в каком мы положении и куда нам на самом деле нужно двигаться.
«В Coca-Cola Company есть нечто особенное, — было сказано в “Манифесте”. — Это чувство гордости, проистекающее из того, что мы строим любимые людьми бренды и добиваемся максимума возможного и как компания, и каждый как личность. Это волшебство, в котором мы нуждаемся сегодня».
В «Манифесте» обсуждались «неприятные истины» о Coca-Cola Company.
«В последние годы мы утратили четкие ориентиры и общее понимание цели компании, — говорилось там. — Мы решали проблемы инертно и в одиночку, а не как команда. Мы были слишком сосредоточены на краткосрочных результатах».
В документе описывались и некоторые «достойные истины», в том числе глубоко укорененная убежденность, что Coca-Cola снова сможет стать великой компанией: «Мы убеждены, что быть великой компанией — в наших силах. Не стоит терять ни минуты и начать заново выстраивать нашу компанию».
Уолл-стрит не было совершенно никакого дела до «Манифеста», который выходил так далеко за горизонт квартальных отчетов. Однако «Манифест» явился действительно радикальным поворотом для компании, хоть это и не было видно извне. Мы распространили его по всему миру. Ведущие 150 топ-менеджеров стали его авторами, а сотрудники занимались его внедрением. В целом его встретили с большим энтузиазмом даже в искушенном американском подразделении. Член совета Кэти Блэк, имевшая опыт работы в издательском бизнесе (она была CEO Hearst Business Media Corp.), отдала должное прежде всего простому языку «Манифеста». «Вы бесстрашно подошли к делу, — сказала она. — Мне нравится результат».
У нас была общая схема, определяющая, кто мы такие, обрисовывающая ясное ви΄дение, ясную тактика, и она начала влиять на компанию. Командный дух воспрянул, причем особенно в рядах тех, от кого зависела наша прибыльность, которой так отчаянно жаждал Уолл-стрит. Это походило — в куда более серьезных масштабах — на результаты, которых мы добились в те лихие деньки на Филиппинах, агитируя сотрудников на уикендах. Я подчеркиваю вновь и вновь: компания не может преуспеть, пока ее сотрудники не включатся в дело. Их нужно убедить, что менеджмент действительно руководствуется их настоящими интересами и может завоевать для них победу. Теперь мы добились этого в Coca-Cola. Кажется упрощением говорить так, и, возможно, это и вправду упрощение, но «Манифест» реально скрепил оздоровление Coca-Cola. Впервые нашими союзниками стали люди, в которых мы больше всего нуждались — наши сотрудники. Это был их план. Он принадлежал им, и они в него верили. Им не требовались указания сверху или от службы продаж. Мы переломили негативное отношение, и теперь компания находилась у меня в руках. Они доверяли мне и верили в меня. Но все же дело было не во мне, а в долгосрочной стратегии. Я согласился возглавить компанию не больше чем на пять лет, и ко времени, когда мы развернули «Манифест», прошел уже почти год. Я хотел внедрить стратегию, способную жить своей жизнью, задавать путь компании и спустя много лет после того, как я снова уйду на отдых на Барбадосе; по-настоящему устойчивую стратегию, которую примет мой преемник и на которой он станет строить будущее. Когда меня спрашивали, каким окажется мое наследие, я всегда отвечал, что у меня его не будет, если мой преемник не станет успешен.
