«Вы же знаете, я ее и пью», — ответил он.
«А вы пробовали Coke Zero?» — спросил я.
Он и не слышал о ней, но мы устроили, чтобы Coke Zero доставили в Белый дом. Я получил письменную благодарность от президента, в которой говорилось, что он попробовал Coke Zero и еще не решил, нравится ли она ему больше, чем его любимая Diet Coke. Это письмо я повесил в рамочке на стене в своем доме на Барбадосе.
Четырнадцатый «миллиардный» бренд, Minute Maid Pulpy, также был запущен в период моего руководства компанией, но тут мой вклад оказался гораздо меньше. Всего лишь два слова. «Ух ты!» — сказал я, когда китайский специалист по вкусовым добавкам попросил меня попробовать. Я знал, что и этот продукт ждет большой успех. Minute Maid Pulpy стал первым «миллиардным» брендом, который Coca-Cola разработала и запустила на развивающемся рынке. В апреле 2011 года пятнадцатым брендом в этом ряду стал Del Valle, который Coca-Cola приобрела в 2007 году совместно с нашим партнером в Латинской Америке, Coca-Cola EMSA. А за ним последовал Vitamin Water, также приобретенный во время моего руководства компанией. Coke Zero, Minute Maid Pulpy, Del Valle и Vitamin Water обеспечили нам большой прирост прибыли, в котором мы остро нуждались, хотя это произошло не сразу.
Прибыльность тогда еще оставалась серьезной проблемой. 15 сентября 2004 года мы с нежеланием опубликовали сообщение, что прибыль до конца года окажется ниже ожиданий аналитиков. Акции на время упали ниже $40. «Комплексные решения требуют реализации в течение нескольких следующих лет, что делает достижение краткосрочных выгод маловероятным», — указали мы в сообщении. На тот период я выбрал стратегию «двигаться медленно, чтобы потом двигаться быстро». Не это хотели услышать на Уолл-стрит, но это был единственный способ избавить компанию от серьезного недомогания.
Через два месяца я объявил, что мы будем тратить дополнительно по $400 млн в год на маркетинг, и призвал к терпению, поскольку мы пытаемся выправить путь компании. Совет полностью поддержал меня, что подкреплялось недвусмысленным заявлением Уоррена Баффета: «Я купил акции этой компании, потому что верил в бренд Coca-Cola. Если это хорошо для Coca-Cola, то хорошо и для меня». Уолл-стрит эти заявления, что не удивительно, не впечатлили: никакой непосредственной выгоды, лишь на $400 млн в год меньше прибыли. Многие аналитики были уверены, что мы просто неспособны вернуться к росту. Акции болтались чуть выше $40, а в один момент соскользнули ниже $38,50. Мы не могли позволить влиять на нашу долгосрочную стратегию цене акций, но в то же время за ней нужно было пристально следить. Мы вполне обоснованно тревожились, что при слишком низком падении курса акций, компания может стать мишенью для поглощения. На одном собрании в Нью-Йорке я наткнулся на Дэвида Рубинштейна, соучредителя Carlyle Group, одного из крупнейших в мире фондов прямых инвестиций. Он заговорил о возможности провести первое в истории LBO
