Санжай Гупта в то время руководил операциями в Индии. Во время коктейльной вечеринки, устроенной наблюдательным советом Coca-Cola в Индии (в него среди прочих входили ведущие бизнес-лидеры страны), меня отвели в сторону три члена совета и сообщили, что Санжай совсем неподходящая фигура для нашего бизнеса. На следующий день Гупта провел для меня презентацию в гостиничном зале, стенды демонстрировали все, что они делают в Индии. Меня изумили расходы, учитывая, что презентация предназначалась исключительно для меня. Но самое важное впечатление я вынес из того, что каждый раз, как мы останавливались у стенда и кто-то начинал выступать, Санжай тут же обрывал его и принимался говорить сам. Я очень внимательно слежу за «языком тела» — подавляющее большинство сотрудников выказывали страх перед Санжаем. Тем вечером Санжай организовал для меня ужин в своем доме в Дели, на прекрасном участке площадью больше гектара. На ужине присутствовали полторы сотни гостей, выступали танцоры с индийскими танцами и подавалось изысканное вино. Вечер обошелся в целое состояние, а счет оплачивала компания. Позже я сказал Мэри и Патрику, что, на мой взгляд, Санжай не подходит на должность. Они же спорили и утверждали, что это будущий президент группы. Учитывая, что передо мной в то время стояла масса других задач, я решил не увольнять Санжая немедленно и ошибся. Но у власти есть пределы. Все, чем я располагал, — это общее ощущение и несколько наблюдений. На такой зыбкой основе не следует вмешиваться в политику топ-менеджеров.
Наступил черед Шанхая. Там боттлинговое производство принадлежало Coca-Cola, оно приносило компании убытки. Генеральным менеджером завода работал мой старый знакомый из Найроби. Он успешно поддерживал само производство на плаву, но очень мало знал о маркетинге. Я обошел вместе с ним магазины, и стало совершенно очевидно, что он не контролирует свой бизнес. Его впоследствии тоже пришлось заменить.
Затем состоялись две напряженные встречи с боттлерами в Мехико и Рио-де-Жанейро. В обоих случаях боттлеры проявляли недовольство, прежде всего тем, что мы, по их мнению, недостаточно инвестировали в бренды и изымали большую долю прибыли. Боттлерам не нравилось качество нашего маркетинга и нашей рекламы. Им казалось, что мы не выполняем свою часть сделки. Мы взимали с них премиальную цену за концентрат, но взамен должны были заниматься маркетингом и обеспечивать первоклассную рекламу. Coca-Cola Company тянет, а боттлер толкает. Если мы тянем недостаточно хорошо, то боттлер начинает возмущаться — либо из-за качества рекламы, либо из-за недостаточных расходов на нее. Я попросил Чака Фрута, работавшего в Атланте, отследить, сколько мы тратим на маркетинг и рекламу в сравнении с нашими объемами производства и с учетом инфляции. Цены на рекламу с годами росли значительно быстрее общей инфляции, и Чак выяснил, что наши расходы не успевают за ними. Отсюда и возникли трения с боттлерами. Эта проблема подрывала их конкурентоспособность, и ее надо было решить.
