Новым директором по персоналу я назначил Синтию Мак-Кэг, которая работала со мной в роли HR-директора в CCHBC. Ее хорошо знали и уважали в компании, и она, войдя в должность, настолько гладко наладила все, насколько можно было надеяться, учитывая фундаментальную задачу, которую я перед ней поставил.
Я всегда считал, что маркетинг — это душа Coca-Cola. Мы владели самым популярным в мире брендом, и все же из-за пертурбаций предыдущих лет теряли свое маркетинговое преимущество. Некоторые телевизионные ролики, которые я увидел после назначения, были, на мой взгляд, отвратительными. Особенно дурной оказалась реклама, в которой баскетболист зажал Coca-Cola под мышкой. Не слишком-то привлекательный образ. За неделю до назначения CEO я побывал на запуске C2 — плохо продуманного продукта, колы со средним содержанием калорий. Это был слабый продукт в стратегическом смысле, но исполнение делало его еще слабее. Маркетинг оказался в руках людей, которые не чувствовали бренда. Через три недели после того, как я стал CEO, я назначил Чака Фрута, пришедшего в Coca-Cola из Anheuser Busch, директором по маркетингу вместо Дэна Палумбо. Чак успешно выровнял наш корабль, но, к сожалению, здоровье вынудило его рано уйти на пенсию. Я также нанял Ириала Финана, своего преемника в CCHBC, главой нового подразделения по инвестициям в боттлинговые производства. Ему предстояло контролировать множество долей компании в разливочных производствах по всему миру, от Шанхая до Бразилии. Некоторые из боттлеров подчинялись президентам групп, другие — менеджерам Coca-Cola, ответственным за ту или иную страну. При новой структуре они все несли ответственность перед Ириалом, а он — передо мной. В компании сложилось мнение, что мы должны продать все наши доли в боттлинговых предприятиях. Подразумевалось, что Coca-Cola Company недостаточно компетентна, чтобы эффективно управлять низкорентабельными разливочными производствами. Но я-то нередко управлял ими на протяжении своей карьеры. К тому же я был уверен: продажа долей укрепит боттлеров во мнении, что компания не понимает их бизнес, и ей нет до него дела. Боттлеры нуждались в проявлении лидерства со стороны Coca-Cola Company, но, как я подчеркивал, без конфликтов по поводу прав не обойдется.
Подход к решению этой проблемы говорил о фундаментальном различии моего подхода и подхода предыдущего менеджмента. В компании были уверены, что если управлять бизнесом, придерживаясь четкого разделения ролей, которые не пересекаются друг с другом, то взаимоотношения станут эффективнее. В краткосрочной перспективе — верно. Будучи боттлером, я стремился к максимальной независимости. Однако мы были одним бизнесом, соединенным, как я выражался, венами и артериями, и именно так нас видели клиенты и потребители. Если мы оставались в наших, казалось бы, отдельных нишах, часть спорных моментов устранялась. Однако эти спорные моменты касаются самой сути франчайзинговой структуры: повседневные навыки боттлеров сталкиваются с более долгосрочной, стратегической перспективой, которую видит франчайзер. И то, что мы в последнее время тоже стали ориентироваться на краткосрочные цели, не означало, что следует фундаментально менять сами отношения — следовало прежде всего изменить то, как мы сами работаем в Coca-Cola Company. Такой уровень взаимодействия чреват спорами и тревогами, мы все это понимали. Но он был необходим, чтобы система действительно работала, чтобы не случалось того, что уже начало происходить: сужения и закупорки артерий.
