О Coca-Cola я редко задумывался. В августе 2002 года мне позвонил друг и бывший боттлер Coca-Cola, который теперь работал консультантом. Он был тем незабываемым воскресным утром в польской церкви Святой Бригиды, когда мы отмечали открытие первого завода Coca-Cola в Восточной Европе.
«Невил, мы тут собрались и хотим начать лоббирование — чтобы Дафт ушел, а ты вернулся и управлял Coca-Cola Company», — сказал консультант. Прибыль сокращалась, и акции Coca-Cola упали вдвое с лишним против пика, которого они достигли в 1998 году. Что еще важнее, сильно упал моральный дух в компании. Дафт, казалось, потерял интерес к работе. Он говорил людям: «Я буду делать все, что смогу, чтобы меня уволили». Звучало как шутка, но не без доли правды. Дуг, очевидно, чувствовал себя вымотанным, опустошенным.
Но все же я твердо отказался: «Не собираюсь этого делать. Я прекрасно себя чувствую на пенсии. Моя жена рада, что я рядом. Вы обратились не по адресу». И добавил, что не давал ему полномочий выдвигать мою кандидатуру.
Однако закулисная деятельность по моему выдвижению не прекращалась, мне звонили и другие люди, близкие к Coca-Cola. Я отвечал им то же самое: «Я определенно не заинтересован в этом». Но следующей весной позвонил Дон Кио. На сей раз все было серьезно.
Глава седьмая
За штурвалом Coca-Cola
После смерти Роберто Гойзуеты Coca-Cola стала ослаблять позиции. Годы и годы компанию благословляло присутствие двух превосходных лидеров, Гойзуеты и Дона Кио. Но Роберто умер, а Дон вышел на пенсию. Дуг Ивестер, первый глава компании в эпоху после Гойзуеты и Кио, долго не продержался. Он ушел в отставку с постов CEO и председателя совета, проработав лишь полтора года. Дафт продержался больше четырех лет, хотя, честно говоря, ему, наверное, следовало уйти раньше. Думаю, он оставался во главе все это время отчасти потому, что совет не хотел признавать мрачную правду: один за другим два человека, занимавшие главный пост в компании, не смогли вернуть ее в колею.
Да и, по правде говоря, чудеса, достигнутые Роберто, не могли длиться вечно. Он выжимал из нас всех максимум. Он выступал на Уолл-стрит с такими заявлениями: «Мы сможем обеспечить 15% рост прибыли на акцию». Те, кто находился в гуще событий, занимаясь производством и продажами, понимали, что куда реалистичнее цель в 11–12%, и пытались донести это до Роберто. «Хорошо, — отвечал Роберто. — Уолл-стрит ожидает 15%. Если мы не добьемся этого, наши акции пострадают. Вы же этого не хотите, правда?» Мы возвращались на свои места и пытались всеми силами выжать дополнительную прибыль. Но компания и ее руководство не могли делать это бесконечно, особенно когда события в мировой экономике обернулись против нас, как в конце 90-х.
