Большинство таких «покупателей» из сегмента крупного бизнеса либо сошли с гонки, либо быстро поумнели. Сегодня практически не встретишь корпоративного пользователя, который выбирает тот или иной продукт на основании цены лицензии прекрасно понимая, что кроме покупки лицензии будет необходимо потратить средства на внедрение купленного продукта, обучение специалистов и пользователей, его обслуживание и модернизацию. Сегодня на Западе это называют жизненным циклом продукта (lifecycle management) и включают туда все затраты на технологию с начала принятия решения до утилизации его и перехода на новый продукт или технологию.
Для оценки экономического эффекта используются стандартные экономические критерии.
• ТСО — Total Cost of Ownership, или Общая Стоимость Владения, рассчитывается исходя из всех затрат на технологию, включая неявные затраты.
• ROI — Return of Investment — Возврат Инвестиций.
• VCO — Visible Cost of Ownership — Видимая Стоимость Владения, отличающаяся от ТСО тем что в нее входят только прямые затраты, видимые бухгалтерией.
• Время возврата инвестиций — время, за которое прибыль сравняется с начальной стоимостью проекта. Этот параметр — ключевой для оценки рисков и не зависит от размера инвестиций. Чем быстрее возвращаются вложенные деньги, тем выгоднее проект.
Мы должны не только выдвигать задачи, но и решать вопрос о методах выполнения этих задач. Перед нами, скажем, задача — переправиться через реку, но если у нас нет моста или лодки, сделать это невозможно. Если не решить вопроса о мосте или о лодке, то все разговоры о переправе на другой берег останутся пустыми словами. Если не решить вопроса о методе, выполнение задачи сведется к болтовне.
[ Мао Цзе-Дун, «Заботиться о жизни масс, уделять внимание методам работы» Избранные произведения, т. I ]
В России эти критерии с трудом пробивают себе дорогу, но это связано не с проблемами информационных технологий, а скорее с тем, что даже наиболее продвинутые в бизнесе компании редко выполняют экономические расчеты проектов и увязывают их с бизнесом. За время работы в области информационных технологий я видел классическое экономическое управление ИТ-проектами только в одной организации — в одном из крупных банков, где реализован классический принцип «нулевого бюджета» департамента информационных технологий. Т.е. сам департамент не имеет собственного бюджета и управляет только деньгами, выделенными владельцами бюджетов из бизнес-подразделений на поддержку со стороны ИТ. Но для внедрения такой системы она должна быть становым хребтом всей системы управления компанией — мало реально внедрить эти критерии оценки только для информационных технологий.
