Эта методология консенсуса (согласия) может быть эффективно использована в работе современных предприятий. Например, если между двумя смежными цехами, отделами предприятия существуют противоречия, "нестыковка", то их можно устранить, используя следующие процедуры:
1. Построить дерево целей каждого цеха;
2. Выявить те фрагменты деревьев целей, которые не воплощены в реальности;
3. Спроектировать и создать общее средство, реализующее цели, содержащиеся в выявленных (в пункте 2) фрагментах; таким общим средством может оказаться, например, дополнительная должность работника, осуществляющего отсутствовавшие ранее, но необходимые функции (информационные, снабженческие, управленческие, производственные и т.п.), или дополнительный отдел или иная система, в частности, новая технология или новая управленческая структура.
Другой пример. Он показывает как указанная методология позволяет обосновать принцип "участия работников в управлении" и помочь рационально сконструировать реализующую его систему. Так, цели высших управляющих фирмой должны содержать, в частности такие компоненты, как владение информацией обо всех основных процессах, происходящих на предприятии, знание интересов его работников, а также обеспечение управляемости предприятием. Цели работников содержат в себе, помимо материальных мотивов, признание своей социальной значимости, стремление к повышению профессионализма. При этом управляющие обладают знанием рынка и стратегии фирмы, но не могут знать в деталях процессы, идущие на предприятии. Работники, в свою очередь, знают проблемы на уровне цехов и участков, но не владеют знанием общей стратегии. Получается, что каждый из этих коллективных субъектов нуждается в том, чем обладает другой субъект. Поэтому решением проблемы будет взаимное удовлетворение целей каждого с помощью системы совместного планирования работы предприятия.
В целом проблема согласования деятельности подразделений предприятия, устранения противоречий между ними, может быть отнесена к важнейшим задачам менеджмента, задачам системного моделирования. Это только на первый взгляд, каждый цех или отдел предприятия должен выполнять только свои, строго отведенные ему функции. Практика современных предприятий, для которых маркетинг, т.е. ориентация на рынок, стала своеобразной "философией" их деятельности показывает необходимость противоположного - системного подхода. Так, отдел сбыта в корпорации должен заниматься не только собственно сбытом продукции, но и принимать участие в проектировании продукции, планировании ее количества и качества, ритмичности производства, особенностей упаковки и рекламы, и т.д. В свою очередь, в этих же видах деятельности должны участвовать и производственные цеха, которые лучше других подразделений знают свои возможности и ограничения, которые неизбежно отразятся на качестве продукции. Рынок заставляет понять, что многие проблемы нередко лучше понимают не столько специалисты, которые традиционно призваны их решать, сколько их партнеры из другого подразделения. Например, сбытовики часто лучше понимают как осуществить дизайн упаковки товара, чем отдел упаковки, а производственники, непосредственные изготовители товара, лучше знают его достоинства, чем рекламные агенты и т.д. Все цеха и отделы предприятия должны ориентироваться не на свои "узкоцеховые" цели, а на цели предприятия в целом, которые заключаются в максимальном удовлетворении интересов потребителя. Но для этого недостаточно лишь "обмениваться информацией" между цехами; они должны совместно проектировать, производить и сбывать продукцию. По сравнению с традиционным построением фирмы возникает новая ситуация - каждое подразделение должно:
