В зависимости от того, к какому типу относится ваша проблема, будут различаться ваши пути ее решения.
В отношении проблем первого типа вы напрямую применяете имеющиеся у вас инструменты, умения и навыки. Например, хотите поменять работу — принимаете соответствующее решение, затем проявляете инициативу, чтобы протестировать свои способности и возможности, затем используете разные способы поиска работы.
В отношении проблем второго типа вы ищете непрямые способы влияния на решения, которые принимают другие люди. Например, хотите повышения по службе — думаете, как проявить себя более эффективным и инициативным работником.
В отношении проблем третьего типа вы просто пересматриваете свои реакции на них и меняете свое отношение на более продуктивное для себя. Например, вам не нравится дом, в котором вы живете, а построить новый не можете — научитесь любить свой старый дом и проведите в нем доступные вам преобразования, чтобы он начал вызывать у вас более добрые чувства.
К какой бы категории ни относилась ваша проблема, главное, чтобы вы поняли: в ваших силах начать делать шаги к ее решению. Осознав это, вы начнете делать такие шаги и тем самым менять свою жизнь к лучшему.
В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови приводит пример, как можно расширить круг своего влияния в ситуации, когда, казалось бы, нет никакого выбора и от вас ничего не зависит.
Президентом одной фирмы был человек очень энергичный, яркий, но обладающий диктаторскими замашками. Он не давал своим сотрудникам ни малейшего шанса проявить инициативу, обращался с ними как с марионетками и лишь давал распоряжения: «Сделайте это», «Принесите то», «Пойдите туда», и т. д. Сотрудники с трудом терпели своего босса, мечтая, чтобы он поскорее ушел на пенсию. Все они жаловались друг другу, критиковали руководителя, но дальше этого дело не шло. И лишь один представитель управленческого звена этой фирмы оказался проактивным. Он сосредоточился на своем круге влияния, понял, что именно он может сделать в этой ситуации — и начал сопровождать свои обычные доклады президенту собственным анализом обстановки, дополнительными сведениями, которые выпадали из поля внимания президента, а также дельными предложениями и рекомендациями. В итоге он заслужил у босса авторитет ответственного работника, и в следующий раз, когда всем остальным опять раздавались указания типа «Сделайте это, сделайте то», лишь к нему одному президент обратился с вопросом: «А вы что думаете по этому поводу?». Таким образом круг влияния этого сотрудника заметно расширился, и он перестал быть марионеткой в руках руководителя.
