ОТ БИЗНЕС-МОДЕЛИ К ОРГСТРУКТУРЕ
Продолжаем развивать тему жизненного цикла компании, и отвечать на вопрос "что нужно делать, создавая бизнес?". Когда вы уже прошли от идеи через концепт, его тестирование, проверку боем, получили более-менее работоспособную бизнес-модель, а потом и ее протестировали, и убедились, что она жизнеспособна, встает задача ее развития, роста компании и расширения данного бизнеса. Допустим, вы верифицировали бизнес-модель, она уже работает, "поезд" уже катится. Каков следующий шаг? Переходим к созданию элементарной организационной структуры. Надо выстроить хоть какую-то элементарную организационную структуру. Если у вас бизнес из одного человека - вас, то есть вы и швец, и жнец, и на дуде игрец, то вы просто работаете сами на себя, а это работа, это не бизнес. У вас могут быть учредительные документы и прочая атрибутика компании, но бизнесом это назвать очень сложно. Просто потому, что вы - хозяин, директор, а для развития бизнеса у вас должны быть подчиненные. Нужно выстроить хоть какую-то структуру. Ключевой критерий здесь, на данном этапе развития бизнеса, - работу делаете не вы. А если точнее, вы не выполняете функции, которые относятся к operations (операционной, регулярной деятельности). Если, к примеру, ваша компания продает столы, то не вы их собираете, не вы возите товар со склада клиенту и так далее. Разве что только при форс-мажоре: грузчик ушел в запой, а клиенты ждут (как не допускать подобных рисков, мы расскажем дальше)… В любом случае, работая над структурой, делайте это так, чтобы рутинную работу выполняли не вы. В этот момент ваша компания выходит на следующую ступень развития, а у вас проявляется не востребованный до этого навык: способность делегировать, - одна из важнейших в менеджменте. Хороший менеджер это тот, кто делает так, чтобы другие работали и добивались поставленных целей. Именно в этом основной приоритет задачи построения оргструктуры: вы должны окружить себя такими людьми, которые будут работать за вас и на вас. А в последствии и они (или другие, более квалифицированные с этой точки зрения) должны стать менеджерами, то есть организовать работу своих подчиненных. Сколько должно быть таких людей? Для элементарной структуры, для начала, достаточно мини-команды в 5-10 человек. Вы обкатаете навык делегирования, убедитесь, что задачи распределяются и выполняются правильно, что люди в вашей команде - на своих местах, и "забрали" у вас те части деятельности, которые вам, как директору и владельцу, делать не так важно, как развивать бизнес в целом и зарабатывать на нем деньги.
