Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы | страница 81

Как видите, здесь нет ни системы слежения, ни системы штрафов, есть индивидуальный подход к каждому сотруднику и поиски путей к пониманию им важности соблюдения некоторых правил. Это очень важно – относиться к людям без предубеждения и уж без использования привычной всем схемы «Я начальник – ты дурак».

Обучение, внимание, доверительные беседы, в крайнем случае (а не систематически!) письменный выговор – и вы добьетесь большего, чем в случае тотальной слежки и наказаний.

Во всяком случае, при новых задачах, поставленных Натальей Денисовной, дисциплина волновала нас меньше всего. Да, нарушения были. Но мелкие. И на производительность они не влияли, потому что не были связаны с наплевательским отношением к своему труду, а иногда даже происходили из-за излишнего трудового рвения (как это ни парадоксально звучит, но факт). Положительный настрой, нацеленность на успех создали для развития фирмы благоприятный фон. Но самым важным все же стал переход к демократическому типу управления.

Многие руководители считают, что в отношениях с коллективом они – настоящие демократы. Почему им так кажется? Да потому, что за десятки лет «до того» руководители имели только один опыт управления – авторитарный, имели перед собой нестареющий образец – образец авторитарного управления. И большинство создающихся фирм принимало его как единственно возможный. Даже в тех случаях, когда предприятия акционировались и выбирали себе директора, этот директор предпочитал строить управление по авторитарному типу.

Господин Федоров с его семейным бизнесом в этом плане не исключение, а явление массовое. И он тоже считал, что он почти совершенный демократ, потому что беседует со своими подчиненными. Иногда. Но демократизм управления с «хождением в народ» мало связан.

Можете, если считаете себя демократом, задать себе такие вопросы:

1. Вы устанавливаете повестку дня без участия всех членов вашей команды?

2. Как часто во время совещаний Вы предлагаете обсудить сложную или вызывающую затруднения ситуацию позже (отдельно)?

3. Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?

4. Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?

5. На совещаниях вашей команды Вы говорите более чем 10 % от времени совещания?

6. Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?

7. Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?