Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдаётся безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния. На том же Тайване до последнего времени из 100 крупнейших фирм 98 сохраняли отчётливо семейный характер[14]. Личное доверие играет исключительную роль и в отношениях между отдельными компаниями. В Гонконге, например, около трети всех контрактов между фирмами существуют только в виде устных договорённостей, а в большинстве случаев (чтобы быть точным, в 53 % случаев) цены на товары и услуги определяются посредством переговоров между заинтересованными сторонами[15]. Местные бизнесмены любят повторять, что хозяин любой фирмы, выходя на рынок, продаёт в первую очередь самого себя, то есть своё имя и репутацию или, говоря отвлечённее, свой «символический капитал». Иного и нельзя ожидать в китайском социуме, целиком регулируемом отношениями доверия, одновременно церемониальными и личными.
Какова природа китайского семейного бизнеса с точки зрения его организационных основ? Относительно легко указать некоторые общие принципы этой формы деловой деятельности или сослаться на мнения отдельных представителей китайского делового мира. В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости корпорации и защите интересов её членов. Гораздо труднее, однако, установить надёжные объективные критерии организационной структуры китайского бизнеса. Некоторые статистические данные на этот счёт приводит гонконгский профессор Г. Реддинг, который основывается на обследовании 94 китайских компаний в Гонконге, на Тайване, Филиппинах и в Индонезии по так называемому методу Астона. Последний предполагает оценку организационной структуры предприятия по следующим пяти характеристикам:
1. Централизация, то есть определение инстанций, принимающих решения.
2. Специализация, то есть степень функциональной дифференциации отдельных подразделений внутри предприятия.
