заключалась в том, что компания наняла специалистов из
GE и обязала их к чему-то вроде ответственности за производство. После того как большинство из них уволились, руководитель компании заметил: "Эти парни очень талантливые, но это не те люди, которые могут реализовывать задуманное" {29}.
Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Проблема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об использовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль окончательной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция потребителя на предварительные рыночные исследования), искажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными ("Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?" — этот вопрос стал обычным водном корпоративном совете, который задавали в течение многих лет).
Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством бизнеса в Японии, а в чем-то — и с некоторыми другими странами, во многих случаях абсолютно, по показателям производительности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко с более низкой себестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует международная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).
Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, очевидно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководителей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое "сердце" практики менеджмента. Все они хотели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрезмерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишенями критики. И первое, и второе особенно контрастно выглядело на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — даже принимая во внимание культурные различия.
Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодолимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротивление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика "узкого понимания рациональности", того, что мы назвали "рациональной моделью", и, соответственно, как призыв к более широкому пониманию рациональности. Критика была неправильно истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что собрание совета директоров компании
