. Лор замечает: "на предприятиях
Sony в Сан-Диего и в Дотане производительность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии" Но разрекламированный американский рекорд
Sony блекнет на фоне возрождения производства телевизоров компании
Motorola после ее покупки фирмой
Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директоров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число дефектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.
Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное опровержение того, что за поразительным рекордом производительности японцев стоит некая "восточная магия". Один обозреватель заметил: "Показатели продуктивности не столько эзотерически японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, и самое простое — человеческие отношения между работником и его начальником". Однако есть одно важное культурное различие, которое, очевидно, все-таки способствует повышению производительности у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: "Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов - трудолюбие нашего народа".
Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к успеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии "организация" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.
Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего… Умело управляемая компания широко использует индивидуальную и групповую инициативу в новаторстве и творчестве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организация — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механической и бюрократической {23}.
Кимзи Манн, исполнительный директор компании
