В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки | страница 28

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передо­вых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие "восьмерки" или же они так хорошо за­маскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распо­знать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого со­трудника общему делу.

И так, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. Если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. "На пер­вом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент", — говорим мы. "Да кто же этого не зна­ет?" — ответят нам. С другой стороны, "обстрелянные" люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши вы­кладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис — это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключает­ся "чудодейственный секрет" таких компаний, как P&G и IBM, - нужно просто наладить основы, а не гнаться за повы­шением среднего коэффициента интеллекта работников. Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наибо­лее успешных компаний намного труднее, чем разработка но­вой "революционной стратегии".)

Американские компании испытывают не только проблемы, вызванные их персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными харак­теристиками и системами, которые препятствуют деятельно­сти. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в од­ном высокотехнологическом бизнесе.

Рис. 1.2. Выпуск новой продукции

Кружками на рисунке обозначены подразделения компа­нии. Например, кружок с надписью MSD обозначает "управление научными разработками". Прямые линии обо­значают формальные звенья (постоянные комитеты), которые участвуют в выведении новой продукции на рынок. Таких формальных звеньев — 223. Само собой разумеется, что новая продукция компании редко появляется на рынке первой. Ирония и трагедия заключаются в том, что каждое из этих 223 звеньев, взятое в отдельности, вполне оправдывает свое суще­ствование. Руководствуясь благими намерениями, рационали­сты разработали каждое звено как разумное решение опреде­ленной проблемы, которая в свое время имела значение. На­пример, был сформирован комитет для преодоления препят­ствий между продажами и маркетингом, которые возникли при последней реализации продукции. Беда в том, что общая картина, как и должно было случиться (как бы невероятно это не выглядело для какого-нибудь Норткоута Паркинсона (автор популярных работ по проблемам бизнеса и менеджмента, наиболее известна книга "Законы Паркинсона", 1958 — Примеч. ред.)), по­лучается статичной — она останавливает действие подобно тому, как паутина останавливает полет мухи, она парализует жизнь, как паук умерщвляет ядом свою добычу. Другой пе­чальный факт заключается в том, что когда мы используем эту схему во время наших презентаций, никто не говорит нам: "Какие глупости!" Наоборот — мы слышим вздохи, нервный смешок, а есть и такие слушатели, которые говорят: "Если вы действительно хотите попугать людей, возьмите за основу наш организационный процесс".