Табл.1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
--- Table start------------------------------------------------------------Признаки
|
Стратегический менеджмент
|
Оперативный менеджмент
| ---------------------------------------------------------------------------
Иерархические ступени
|
В основном на уровне высшего руководства
|
Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
| ---------------------------------------------------------------------------
Неопределенность
|
Существенно выше
|
Меньше
| ---------------------------------------------------------------------------
Вид проблем
|
Большинство проблем не структурировано
|
Относительно хорошо структурированы
| ---------------------------------------------------------------------------
Временной горизонт
|
Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты
|
Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
| ---------------------------------------------------------------------------
Потребная информация
|
В первую очередь из внешней среды
|
В первую очередь из самого предприятия
| ---------------------------------------------------------------------------
Альтернативы планов
|
Спектр альтернатив в принципе широк
|
Спектр ограничен
| ---------------------------------------------------------------------------
Охват
|
Концентрация на отдельных важных позициях
|
Охватывает все функциональные области и интегрирует их
| ---------------------------------------------------------------------------
Степень детализации
|
Невысокая
|
Относительно большая
| ---------------------------------------------------------------------------
Основные
контролируемые величины
|
Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)
|
Прибыль, рентабельность, ликвидность
| --- Table end--------------------------------------------------------------
3. Методы стратегического менеджмента
Что будет через десять лет? Достаточно вдуматься в эту постановку вопроса, проанализировать, как десять лет назад мы представляли себе сегодняшний день, чтобы понять, что стопроцентно надежных прогнозов просто не может быть. Вместо утверждений с конкретными числами можно ожидать лишь качественных оценок. Тем не менее мы должны принимать решения, последствия которых скажутся через десять, двадцать и т.д. лет. Как быть? Остается обратиться к методам экспертных оценок. Кое-что о них рассказывалось в главе "Принятие управленческих решений". Нам понадобятся некоторые понятия репрезентативной теории измерений, служащей основой теории экспертных оценок, прежде всего той ее части, которая связана с анализом заключений экспертов, выраженных в качественном ( а не количественном) виде.
