Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров | страница 29
Кроме того, план должен содержать раздел, где определяются культура и ценности – чем часто пренебрегают составители планов компаний. Внимание к культуре и ценностям будет способствовать ответственности сотрудников, командной работе, созданию творческих идей, инициативному решению проблем и эффективному общению; тем самым видение компании получит дополнительную поддержку.
Специально для предпринимателей The Catlin Group разработала процесс планирования под названием «Построение спирали прибыли» (Building the Profit Spiral™), позволивший многим компаниям создать нужные для роста стратегии, команды и приобрести необходимые навыки. Этот процесс позволяет организациям плавно проходить этапы роста благодаря тому, что пять критически важных элементов (ориентация на рынок и клиента, миссия и ценности, видение и цели, стратегии и планы, структуры и процессы) располагаются в виде витков вокруг шестого элемента – культуры новаторства, которая в этой спирали является сердцевиной (см. иллюстрацию ниже).
Разработка «спирали прибыли» (The Profit Spiral™), а также процесс определения каждого элемента совершенно необходимы для постоянного роста и успеха вашей компании.
Вы с командой лидеров должны достичь консенсуса при определении и разработке этих витков, чтобы каждый из них становился основой для следующего и все они были идеально ориентированы. Затем вовлеките остальных сотрудников, создав команды, системы, процессы и возможности обучения, благодаря которым можно будет воплотить стратегии и двигаться к осуществлению видения. Все это нужно делать на основе сотрудничества в условиях, способствующих эффективности работы, новаторству и росту.
«Мы начали новый процесс планирования с оценки своей компании. Мы провели подробные собеседования с 15 старшими руководителями. Они проявили откровенность, и мы узнали все положительные и отрицательные стороны компании, а также кое-какие неприглядные факты. Вот это действительно было необходимо. Благодаря этому мы выяснили, на какие рынки нацеливаться. Мы поняли, что рассеиваем усилия, пытаясь обслужить слишком много рынков. Нужно было сосредоточиться на меньшем количестве направлений. Я обнаружил, что расхожусь с остальными во взглядах на будущее компании: они совсем иначе представляли себе ее размер, характеристики, ценностное предложение, а значит, их взгляды на стратегию тоже отличались. Мы много говорили об этом, выясняя схожие черты и отличия в наших представлениях, и в итоге достигли консенсуса. И видение будущего компании, которое мы выработали совместно, оказалось лучше, чем мое первоначальное: оно было конкретнее, включало идеи, которые у меня бы не возникли. А что еще важнее, оно исходило не от меня, а от 15 высших руководителей, которые теперь могли быть уверены, что оно – результат их работы, а не моей.
