Безос старательно работал в своем Круге влияния. Он дотошно отбирал те области бизнеса, которые на самом деле были важны для клиентов, не обращая внимания на раскручивающийся хаос «золотой лихорадки» в Интернете. Вокруг него рушились доткомы – бизнесы с плохой финансовой базой и концепцией, которые тысячами выходили из-под контроля, – а он оставался в своем Круге влияния. В отрасли, не подвластной контролю, где люди быстро наживали состояния, а на следующее утро их теряли, он оставался в своем Круге влияния. По мере роста компании он оттачивал тонкости процесса доставки, мечтая, чтобы она стала быстрой, безошибочной, недорогой и «бесперебойной» – его любимое слово. Вот его мантра: «Сделайте это легче и дешевле, доведите простоту до одного клика».
Наконец в 2001 г. компания впервые получила прибыль. А восемь лет спустя Безос преодолел самое крупное препятствие – в самый разгар кризиса его компания Amazon расплатилась со всеми долгами.
Сосредоточившись на своем Круге влияния, вы автоматически ослабляете фактор непредсказуемости. Вы фокусируетесь на том, что является предсказуемым. Каждый раз, когда мы думаем, ч т о проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой. Мы наделяем то, что «где-то там», властью над нами. Мы подчиняемся парадигме «снаружи внутрь»: прежде чем изменимся мы, должно измениться то, что где-то там.
Однако проактивный подход предполагает изменение изнутри наружу: мы можем быть более изобретательными, более усердными, более творческими, более открытыми для сотрудничества>{84}.
То, что находится «где-то там», невозможно контролировать – такова его природа. Поддается нашему контролю лишь то, что находится внутри нас, и история Amazon. com ясно демонстрирует это.
Каждый раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой.
А с самой большой уверенностью можно сказать, что мы не можем управлять (контролировать) других людей.
Именно это – одна из самых серьезных ошибок, которую может сделать руководитель. Эта ошибка является еще одним важнейшим источником страха в организациях.
Примите парадигму лидерства Эпохи знаний. Многие руководители все еще держатся за парадигму Индустриальной эпохи. Для руководителя индустриальной эпохи люди подобны машинам, которыми нужно постоянно управлять и контролировать. Над ними стоят менеджеры, которые должны обеспечивать как можно более четкое соответствие их действий поступающим сверху приказам. Это такая рабочая обстановка, в которой последствий любых отклонений от принятых правил опасны.
