.
На вашу организацию страх оказывает пагубное влияние? Ваши люди парализованы неуверенностью и неопределенностью?
Итак, как же управлять страхом?
Оливье Бланшар, главный экономист Международного валютного фонда, советует лидерам давать абсолютно четкие указания. «Самое первое и самое главное – уменьшить неопределенность… Прежде всего выработайте и руководствуйтесь ясными правилами и действуйте решительно»>{72}.
При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.
При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.
Когда авиалайнер, направлявшийся из Нью-Йорка в Шарлотт (Северная Каролина), январским днем аварийно сел на поверхность замерзающей реки Гудзон, среди пассажиров не было заметно паники, которую обычно показывают в кино. Люди всего мира были потрясены фотографией, на которой 155 человек спокойно стоят на крыльях тонущего самолета и ждут, когда их спасут.
Но специалисты не удивились. Во время авиакатастроф и других крупных бедствий люди обычно реагируют тихо. Когда самолет упал, «люди молчали – вы слышали не крики, а тишину, что очень типично», – отмечает Аманда Рипли, которая исследует поведение людей в кризисных ситуациях.
«Вы не наблюдаете ожидаемой паники и истерики, – говорит Рипли, – и это совсем не значит, что люди не испуганы. Это значит… что они ждут, когда им скажут, что делать».
Спокойные и ясные указания пилота были именно тем, что требовалось в данной ситуации. Он открыто рассказал им о проблеме и инструктировал, как нужно себя вести.
«Самым важным было то, что он предупредил людей. Иногда пилоты или команда не хотят сообщать пассажирам о том, что происходит, потому что не хотят, чтобы они потеряли самообладание. Но любое предупреждение, даже очень короткое, может правильно настроить человека. Мы знаем, что во время катастроф люди послушно выполняют то, что от них требуется, поэтому очень полезно давать им правильные команды»>{73}.
Даже если лидер сам точно не знает, что делать, он может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав сотрудникам о сложившейся ситуации. Во время кризиса «коммуникация имеет большее значение и требует большей прозрачности»>{74}. Но несмотря на это, лишь 13 % руководителей говорили со своими людьми о нестабильных временах, в которые мы живем. Почти половина респондентов отметили, что «руководители не предприняли никаких действий в ответ на тревогу людей по поводу экономической ситуации на рабочих местах»
