В начале финансового года одна фирма провела общее собрание сотрудников, на котором им раздали искусно выполненные брошюры, посвященные цели, которую компания ставит на этот год. Руководство проникновенно рассказывало о том, насколько важна эта цель для будущего фирмы. Работников попросили приложить все усилия к ее осуществлению, и они с готовностью согласились: в конце концов, это была хорошая цель – солидная, стратегическая, исполненная здравого смысла.
Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» – спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос.
В первую неделю после собрания все с энтузиазмом обсуждали эту цель. «Теперь все изменится», – говорили люди друг другу. На второй неделе эти разговоры стали тише. На третьей люди были поглощены своей обычной работой и уже почти не думали об этой цели. К концу месяца эта цель полностью исчезла с экрана их мысленного радара.
Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» – спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос. К концу финансового года почти ничего не было сделано. Руководители были возмущены: как весь персонал компании мог быть настолько безответственным? Разве они не согласились работать над ее достижением?
В чем же была проблема? В отсутствии регулярных, частых «палаточных совещаний». Руководители если и спрашивали о продвижении к цели, то только раз в квартал на совещаниях по итогам деятельности. Ожидая, что все автоматически будут делать все, что требуется для достижения цели, они не организовали «цикла ответственности», который помог бы всем сфокусироваться на цели. Однако люди не автоматы. Поскольку руководство не предпринимало никаких усилий в отношении поставленной цели, все решили, что она не так уж и важна.
Великие команды проводят короткие совещания регулярно и часто – по крайней мере, раз в неделю, а иногда – каждый день, – чтобы обсудить продвижение к целям. Эти встречи проходят очень просто. Члены команды начинают с изучения информации, представленной на табло, чтобы определить, где они находятся относительно целей. Затем они рассказывают о выполнении обязательств, принятых ими в прошлый раз. После этого они обсуждают сделанные выводы и извлеченные уроки. И наконец, они планируют свои следующие шаги и принимают на себя новые обязательства. Эти встречи отличаются от традиционных рабочих совещаний: «палаточные совещания» фокусируются только на ключевых показателях успеха. Члены команды, зная, что их снова и снова будут спрашивать о достигнутом прогрессе, чувствуют, что их руководство серьезно относится к поставленным целям, и в ответ хотят внести свой вклад в общее дело.
