И наоборот, если прыгнуть рано, новый островок твердой земли может оказаться миражом, иллюзией, а конкуренты быстро займут освободившееся пространство. Так как же узнать, когда, где и каким образом совершать следующий прыжок? Что делать, если вы обнаружите привлекательное монопольное пространство, а имеющийся у вас островок все еще сохраняет твердость? Как поступать – оставаться на месте или прыгать?
Обратное проектирование будущего
Существует удобный способ выявления потенциальных рисков и выгод в зыбучих песках будущего, называемый сценарным планированием.
На эту тему написано множество книг. Сценарное планирование включает составление списка факторов, которые могут повлиять на ситуацию в отрасли, конкуренцию и поведение потребителей в будущем; анализ динамики и взаимодействия этих факторов; разработку нескольких вероятных сценариев, описывающих, что произойдет в отрасли при том или ином сочетании этих факторов. Иначе говоря, сценарное планирование – это разработка альтернативных вариантов будущего: их можно использовать в качестве ориентира в процессе стратегического планирования.
Например, типичный сценарий, который сейчас впору рассматривать руководству General Motors, мог бы выглядеть следующим образом.
В результате роста спроса на энергоносители в развивающихся странах, а также сохраняющейся нестабильности на Ближнем Востоке цена барреля нефти перевалит за $100. Галлон бензина на американском рынке будет стоить более $10. Вскоре после этого Иран проведет первые испытания ядерного оружия, а США начнут военную операцию, чтобы уничтожить иранские ядерные объекты. Арабские страны осудят нападение, и страны ОПЕК снизят квоты на добычу нефти. Это вызовет новый «нефтяной шок» и длинные очереди за бензином в США. Конгресс введет новые строгие требования в области экономии топлива для произведенных в стране внедорожников, а Nissan и Honda предложат новые модели внедорожников с гибридным двигателем, потребляющие один галлон бензина на 60 миль.
Что делать General Motors в таком случае?
Сценарное планирование обычно выполняют команды топ-менеджеров, представляющих различные направления и точки зрения. Можно пригласить внешних экспертов, заслуживших репутацию хороших прогнозистов в области демографии, экономики, технологии, политики и социологии, чтобы выслушать их мнение. Не замыкайтесь на одном или двух сценариях, наиболее вероятных или привлекательных с вашей точки зрения. Напротив, уделите время свободному обсуждению, чтобы проанализировать самые абсурдные варианты развития событий. В конце концов, за десять лет до распада СССР, эпидемии СПИДа, бума Интернета и терактов 11 сентября 2001 года мало кто мог предсказать эти события. Сегодня компании сталкиваются с последствиями этих сценариев, казавшихся неправдоподобными.
