И тут дело приняло страшный оборот. Вся группа, включая женщин, встала (чтобы точнее попадать), и вот уже мишенью стал не экран, а сам Фред.
Фред сник и, утопая по щиколотку в мятой бумаге, кое-как добрался до своего стола.
Я получил такое наслаждение от этой лекции – по крайней мере от ее финала, – как если бы прослушал Нагорную проповедь.
Фред пару недель не приходил на занятия и больше почти не разговаривал с нами. Да пошел он, этот Фред! Ведь это мы были потерпевшей стороной. Мы лишились тех немногих земных благ, которыми хотели насладиться в тот вечер, только потому, что помешанный на своих трубах инженеришка желал, чтобы мы посвятили его заводу отпущенные нам драгоценные минуты жизни.
А бумажный шарик стал средством выражения ответной негативной реакции в оставшиеся дни нашего пребывания в Кротонвилле. Больше того, это стало школьной традицией, продержавшейся после нас почти пару лет.
Правда, приглашенных преподавателей из Гарварда или Уортона и лекторов из GE мы не «расстреливали» – только студентов. Но несколько последних вечерних презентаций были уже значительно лучше. Неожиданно для себя мы стали вместе готовить их, следя за тем, чтобы они не были растянутыми и перегруженными бесполезными данными.
Уже в то время, с середины 80-х, к никудышным презентациям перестали относиться снисходительно. И не потому, что наша группа стала бросаться бумажными шариками в зануд, а потому, что Джек взял на себя все управление и контроль над ситуацией. Нетрудно представить, какая судьба ждала бы того, кто осмелился бы показать ему слайд-шоу с разноцветными трубами. CEO не должен, сидя на совещаниях и брифингах, занимающих существенную часть времени руководства, терпеть чушь, представляющую интерес только для самих болтунов-сочинителей.
Уэлч принял решение – пока еще четко не представляя, каким образом, – сделать процесс коммуникации, устной и письменной, важнейшим инструментом в работе компании.
Насколько мне известно, ни одна из ста крупнейших американских компаний, список которых публиковался в журнале Fortune, не сделала этого. Но к этому прибегли многие только что созданные компании. В противном случае им грозил бы преждевременный склероз и они приказали бы долго жить. Только крупные богатые компании, располагающие резервами на черный день, могут позволить своим сотрудникам тратить время впустую.
Итак, наша программа для топ-менеджеров подошла к концу. И я, казавшийся полным идиотом в вопросах бизнеса в начале курса, сейчас выглядел уже несколько более обнадеживающе. Я мог уже отчасти прочитать балансовый отчет и понять некоторые аспекты бизнеса (такие как управление материальными запасами, амортизационные отчисления, анализ доли рынка и др.). Время было проведено с пользой, за исключением тех студенческих презентаций, которые угнетали меня своей банальностью, – и вот перед вами типичный первоклассный топ-менеджер GE.
