Об Уэлче написано множество книг. Две из них он написал сам: одну – совместно с Джоном Бирном,[1] другую – со своей женой Сюзи. Было еще несколько льстивых выдержек из биографии и пара достойных осуждения грязных публикаций.
Думаю, что Уэлч – далеко не идеальный человек, но, возможно, идеальный CEO.[2]
На протяжении двадцати лет работы с ним, в основном в качестве его менеджера по общественным связям и спичрайтера, я наблюдал шумную, пугающую одержимость характера Джека. Я часто убеждал его изложить свои идеи и взгляды в мемуарах, но он так и не сделал этого. (Думаю, он считал, что такой рассказ представил бы его как человека «совершенно несерьезного».)
Поэтому вместо него это делаю я в своей книге. Главное внимание я уделяю тому, как Джек менял свой подход к компании, как мы общались и как в итоге стали учиться друг у друга. И как все это способствовало превращению GE, как любил говорить Джек, в «обучающуюся компанию».
Я прочел множество книг на тему коммуникации и лидерства и согласен со многим, что в них говорится. Кому-то может показаться, что не было особой необходимости в написании еще одной. Но я написал эту книгу. Я сделал это потому, что в процессе преобразования GE мы использовали абсолютно уникальные методы, и потому, что наш лидер был абсолютно не похож на других.
Еще одна моя цель – помочь вам стать более профессиональным специалистом в сфере коммуникации. Иногда я буду прерывать повествование краткими наставлениями относительно того, что можно и чего нельзя делать в процессе общения, – будь вы простой практикант или командир армейского взвода, руководитель небольшого подразделения фирмы или председатель правления крупной многонациональной компании.
Джек преобразовал коммуникационный процесс в GE, и сделал это с моей помощью. Последовав советам, изложенным в этой книге, вы тоже сумеете преобразовать свою компанию и себя.
Был мрачный ненастный (как настроение Уэлча) день.
Я только что вернулся из пятидневной командировки с бостонского предприятия, где печатался ежегодный отчет GE. И сразу по возвращении у меня состоялся неприятный телефонный разговор с Джеком в присутствии удивленных рядовых финансистов компании:
– Вы что, не слышите? Мы убрали эту фразу две недели назад. Почему она опять появилась?
– Но, Джек, мы не убирали ее. Разве вы не помните? Мы ведь договорились, как лучше сделать.
– Чушь! Уберите!
Речь шла о каком-то предложении в бизнес-отчете, который, кроме аналитиков, никто не читает; вероятно, там затесалось какое-то слово вроде «риск».
