В этой связи была также впервые предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.
Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, напрашивается мысль, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос, эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками. Основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных положениях веры и основных целеустановках с большим побудительным характером, т.е. высокой мотивационной силой, этим фирмам, очевидно, удается образовать сильный взаимоувязанный узел.
Если, например, на одном немецком предприятии все сотрудники действительно поняли, что они заняты в сфере услуг и их предприятие не является подведомственным заведением некоего «федерального ведомства по распределению товаров», то тогда очень большой выигрыш имеют и большие организации. Если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь, то речь в значительной мере уже не идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все занятые могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные цели будут достигнуты.
Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления или множества циркуляров и указаний, или путем массивного давления и постоянного контроля. Очень упрощенный итог: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация, - или еще короче: лучше слишком много творческого хаоса, чем слишком много упорядоченной пассивности.
Сильные и слабые культуры
Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных и слабых культур.
Культуры предприятий нельзя понимать как монолитные блоки. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазия 0 самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах Дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.
