Еще один показательный пример обычного группового и командного коллектива службы продаж. В бытность моей работы на комбинате служба продаж у нас состояла из нескольких менеджеров с индивидуальным планом продаж, технического персонала отдела, включающего узких специалистов (маркетолога, экономиста расчетной группы, офис-менеджера и начальника). Работал коллектив по следующей схеме. Маркетолог по заданию начальника работает над своим заданием, по которому и отчитывается. Офис-менеджер работает с входящими звонками и передает всю информацию начальнику. Каждый из менеджеров имеет индивидуальный фронт работ, свою клиентскую базу и полную самостоятельность в работе, коммуникативные потоки направлены не по горизонтали (сотрудник – сотрудник), а по вертикали (через начальника). Общая цель как таковая в отделе отсутствует (у технического персонала свой план, выраженный в количестве расчетов, у менеджеров – в выполнении личных планов продаж, у начальника – в общем показателе отдела, у маркетолога – в количестве проведенных маркетинговых исследований).
А вот как выглядит тот же самый отдел, построенный по принципу команды. Маркетолог предает данные офис-менеджеру, который по результатам мониторинга готовит пресс-релизы и рассылает их заказчикам. Входящие звонки поступают к офис-менеджеру, который распределяет их между менеджерами. У всего отдела имеется общий план продаж, от которого зависит премия отдела. Начальнику остается роль стратега, именно он определяет, где будет проводиться мониторинг рынка, каким образом будет осуществляться поиск новых потенциальных клиентов. Технический персонал занимается обработкой полученных заказов и координацией работы со структурами производства.
Подобный тип работы не только сплотил бы коллектив, но и повысил бы общий план продаж, на который бы работали все участники команды. Подобная работа в команде привела бы к еще одному положительному моменту – если заболевает один из членов команды, остальные настолько хорошо знают специфику дела, что могут на определенный момент все вместе его заменить. В обычном коллективе, к сожалению, чаще всего фронт работ остается невыполненным, и незаконченные задания, отчеты ждут, пока не выздоровеет болеющий менеджер, либо выполняются присутствующими совершенно формально. Но я уверена, что гораздо больше сохраняется отделов, объединенных чисто фиктивно, без общих целей и идей, без взаимной поддержки. Поэтому при построении семейного бизнеса, я думаю, первой задачей станет именно формирование доверяющего, взаимодополняющего коллектива.
