. В этих группах могут работать начиная от восьмидесяти человек, занятых, скажем, созданием спортивного автомобиля марки «Праулер», и примерно до тысячи человек, работающих над более обширным проектом – над одним из автомобилей с двигателем большего объема.
Эти подразделения заключают с руководством своеобразный договор. Такой контракт в одну страницу называется картой двенадцати пунктов. Она состоит из двенадцати коротких разделов, охватывающих все, начиная от экономии топлива, аэродинамики, предельных издержек, общей рентабельности, капитальных затрат, веса, комфортности, бесшумности и легкости в управлении. Все позиции согласовываются и утверждаются, и поскольку группы действуют в рамках этого документа, им уже не нужно обращаться к высшему руководству компании – они могут работать самостоятельно». Б. Итон подчеркивает, что в результате такой организации работы достигаются две цели. «Во-первых, – говорит он, – это экономит наше время – группы не должны постоянно ходить к начальству за одобрением и финансированием. Во-вторых, что самое главное, данный проект становится детищем тех, кто его выполняет. Эти люди спокойно работают, не оглядываясь в ожидании, что мы может что-то изменить или передумать. Пока они действуют в соответствии с утвержденными положениями карты, этот проект – их. И они, конечно, стараются не отступать от карты, поэтому мы доверяем им. Так что высшее руководство компании не вмешивается в повседневную работу групп, давая им полную самостоятельность». Максимальная самостоятельность сотрудников – один из главных принципов Б. Итона. Разделив компанию на группы, подписывающие договор о максимально допустимых экономических и технических характеристиках автомобиля, он не только обеспечил использование сотрудниками творческого подхода к своей работе, но и своего рода воспитывает в них ответственность, вызванную необходимостью принимать самостоятельные решения. Роль руководства сводится к постановке высших целей и задач. Другой немаловажный принцип работы Б. Итона сводится к идее предельной концентрации на важных вещах. Незадолго до прихода Б. Итона в «Крайслер» компания продала «Гольфстрим авиэйшн» и вышла из так называемого защитного бизнеса, т. е. бизнеса, не связного с автомобилестроением, цель которого состояла в стабилизации финансового положения компании в случаях экономического спада. Этот шаг получил большое одобрение нового председателя совета директоров, считающего, что создавать защитный бизнес, не отличающийся высокой конкурентоспособностью и к тому же отвлекающий компанию от ее основного производства, вообще было ошибкой. С приходом Б. Итона в компанию, она не только сосредоточилась на своем главном бизнесе, но и значительно уменьшила вертикальную интеграцию даже в нем.
