Главный вопрос для руководителей — что делать с индивидуалистами. Некоторые руководители настаивают на том, что индивидуалистов следует отделять от стада и уводить на выпас, но этот вариант не всегда доступен и может не соответствовать интересам организации. Мой начальник говорит, что работа руководителя заключается в устранении препятствий, которые мешают подчиненным делать работу хорошо и раскрывать свой потенциал. Как мне повезло. Часть потенциала индивидуалистов, которые работают под началом хорошего руководителя, состоит в том, чтобы принести в организацию свой заряд творческой энергии и недюжинные способности.
Некоторые команды выигрывают от оппозиции, тогда как другие не могут перенести разногласий. Это зависит от основной модели, по которой организована команда (Constantine, 1993 [21]; Larson и LaFasto, 1989 [47]). Проектные команды, которые основаны на иерархическом типе руководства и назначении заданий или опираются на традиционные приказы и инструкции, или возглавляются властными лидерами, будут испытывать большие сложности с индивидуалистами и кодирующими ковбоями. Работа таких традиционных тактических команд (см. главу 11) может быть затруднена оппозицией, а подобный стиль управления может подтолкнуть индивидуалистов к противодействию.
С другой стороны, ничем не стесненная команда «прорыва» (глава 12) может только укрепиться от присутствия в ней индивидуалистов, чей независимый дух и творческая индивидуальность так нужны группе. Весь вопрос состоит в том, как создать обстановку творчества, а не хаос. Ключом к получению полезного результата является поддержание высокого уровня взаимоуважения и признание профессионализма друг друга. В командах, где сотрудники смотрят на своих коллег как на опытных про-фессионалов, способных генерировать хорошие идеи, здоровое соперничество не переходит в драку.
Команды, стремящиеся к техническому консенсусу (см. часть I), могут также быть хорошим местом для индивидуалистов. Технический консенсус достигается тогда, когда вклад каждого члена команды учитывается в общем решении, которое все участники команды признают правильным, хотя и не обязательно могут быть согласны с каждой его деталью.
Оппозицию и критицизм никогда не следует путать с нелояльностью. В действительности критическая оценка часто является самой ценной информацией, услышать которую важнее всего. Здоровый скептицизм и критический взгляд нужно поощрять, а не отвергать. Исследования выявили, что качество группового решения задач напрямую зависит от этой «негативной обратной связи». Группы оказываются более эффективными, если в них присутствует «резидентный критик», или «адвокат дьявола», или если в них лучше используются диалектические процессы противопоставления идей и активная критика (Constantine, 1989 [11]; Priem и Price, 1991 [59]).
