, фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.
Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.
«Не Волк-одиночка»
Пришло время поговорить об особенностях и сложностях работы в команде, о том, что должен знать и уметь лидер, чтобы его команда показывала максимальные результаты, а он самостоятельно добивался успеха.
Если лидер работает в команде, то необходимо обратить особое внимание на свою роль в команде и на то, правильные ли цели он ставит. Стоит учесть, что на разных этапах работы команды роль лидера будет изменяться. Так вначале работы лидер выступает в роли учителя, наставника и советчика. В середине рабочего процесса он перестает чем-либо отличаться от других членов команды, а по завершению работы превращается в контролера, оценщика и, в зависимости от результатов, либо щедрым дарителем поощрений, либо не менее щедрым карателем. У работы в команде есть еще одна не маловажная особенность – иногда случаются ситуации, при которых роль лидера должны исполнять несколько человек, либо все одновременно. Такая ситуация становится отдаленно похожей на спортивную эстафету, где в определенный временной промежуток результат работы зависит от отдельной, постоянно сменяющейся личности. Профессионализм, квалификация, специализация, узкий профиль выделяют новых руководителей на определенном этапе выполнения работы, ситуация сама передает бразды правления и наделяет полномочиями. Действительно, при реализации конкретного проекта нередко оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чьи квалификация и опыт, а может быть и должностные полномочия наиболее соответствуют данному этапу проекта. Это вовсе не значит, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих этапах, должны уходить из команды. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли подчиненных. Таким образом, получается, что одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и подчиненным, а лидерство может передаваться из рук в руки, как эстафетная палочка.
