Уоллес признал, что это сложный бизнес: «В массовой прессе нам доставалось за нашу дороговизну и сложность. Да, наши услуги сложны и стоят дорого. Изменения – это непростое дело, а в крупной организации – еще и дорогостоящее. Их нельзя совершить сразу, а только постепенно». Это применимо и к больнице округа Монтгомери, хотя в гораздо меньших масштабах. Но даже постепенное воплощение планов вызывало проблемы. Если в крупной компании невозможно сохранить что-то в тайне, то что уж говорить о небольшой организации. Хотя Gemini стремилась включить в процесс преобразований как можно больше людей, Монге пришлось все больше времени тратить на встречи с работниками больницы, объясняя, почему ей нужно меняться. Но люди испытывали все большую тревогу, особенно по вопросу сокращений.
«Нам все время приходилось назначать дополнительные встречи, чтобы снова обсудить эти вопросы и попытаться объяснить медперсоналу, что именно мы делаем. Но даже тогда случались недоразумения», – вспоминает он: например, встреча, на которой двое из его лучших врачей заявили, что сокращать персонал операционного отделения – просто безумие. «Наверное, тогда я впервые наорал на врача», – говорит Монге.
После нескольких месяцев исследований и консультаций, когда небольшой команде Gemini иногда приходилось оставаться в больнице до 2 часов ночи, был выработан план: больница перестанет предоставлять полный спектр услуг для всех пациентов, но будет предоставлять много услуг очень важной группе – «пятьдесят и старше», как выразился один менеджер больницы. Во-первых, на этих людей и так приходилось более половины доходов больницы; во-вторых, так как в ней была велика доля застрахованных (с индивидуальными страховками и, по достижении 65 лет, по федера льной программе стра хова ния здоровья Medicare), так что эта группа представлялась выгодным рынком. По словам Коэн, при этом использовались некоторые предположения. Процесс Gemini помог выявить тот факт, что все больницы во многом похожи друг на друга; и подобно тому, как коммерческие компании стремились выходить на новые рынки, больнице округа Монтгомери нужно было найти новый источник дохода.
«Мы решили, что качественное обслуживание группы “50 и старше” не только увеличит количество обращений от ее представителей; если мы позаботимся о маме и папе взрослых детей, живущих в Техасе, те будут рассказывать, что мы хорошо делаем свою работу. Нельзя качественно обслуживать дедушек и плохо – внуков. Но для этого нам нужно было рассмотреть, как предоставлять сегменту “50 и старше” полный цикл услуг, а не только амбулаторное лечение. Мы должны были выйти за рамки медицинского обслуживания: водить их в кино, предоставлять другие социальные услуги. Именно этим мы сейчас и занимаемся», – сказала Коэн.
