Вначале, приезжая в Нью-Йорк, я снимал номер в дешевом отеле, и, поскольку я плохо говорил по-английски, а денег у меня было мало, я обедал в закусочных-автоматах или кафетериях, где мне не надо было ни с кем говорить на ломаном английском языке. Когда я впервые приехал в США с доком Кагавой и водил его в кафе-автоматы и заказывал места в недорогих отелях, он дал мне понять, что это никуда не годится, что для поддержки нашей собственной гордости, а также достоинства и престижа имени нашей компании мы должны демонстрировать более высокий уровень жизни. Он убедил меня, что лучше снимать самый дешевый номер в лучшем отеле, чем лучший номер в самой дешевой гостинице. Он настаивал на том, чтобы я обедал в хороших ресторанах и научился понимать толк в еде и обслуживании. Когда мы разъезжали по США на свои скудные средства, то порой жили в одном номере, но всегда останавливались в лучших отелях. В Нью-Йорке я перестал обедать в забегаловках «Горн энд Хардар» и перебрался в ресторан «Стоуффер». В то время здание 666 на Пятой авеню было только что построено, и ресторан «Стоуффер» находился на верхнем этаже. (Когда мы жили в Нью-Йорке и моя дочь Наоко была еще ребенком, она полюбила этот ресторан и открывающийся из него вид на Нью-Йорк. Когда я несколько лет назад снял номер на сорок восьмом этаже «Мьюзие траур», первое, что она увидела из наших окон, был дом 666, где мы когда-то так часто и так вкусно обедали. Она заметила, что из окон нашей башни она смотрит на этот дом сверху вниз, а когда она была маленькой, ей казалось, что крыша здания скрывается где-то высоко в облаках, и весь Нью-Йорк находится под ней.)
Значение таких прекрасных учителей, как док Кагава, трудно переоценить. Большинство японских бизнесменов, которые в то время приезжали в США, обычно были ограничены клановыми предрассудками и получали информацию о стране от других японских безнесме-нов, прибывших в США раньше их. Но чтобы понять нецелесообразность такого подхода, не требуется глубокого анализа. Прожив пару лет в чужой стране, эти японские бизнесмены все еще оставались чужаками. Те, кто следовал их советам, напоминали слепых, которых ведут слепые. Я узнавал об Америке от людей, для которых Америка была родным домом и которые обладали широким кругозором.
У меня, как исполнительного вице-президента нашей компании в Токио, было много дел, и заниматься еще продажей наших товаров в США было просто выше моих возможностей. Это напоминало бы театр одного актера. Я обсудил эту проблему с Гроссом и по его совету поручил сбыт наших приемников компании «Дельмонико интернэшнл». Отношения с «Дельмонико» вначале были прекрасными, но вскоре они начали меня тревожить. По мере того как наше имя приобретало все большую известность и объем продаж рос, сотрудники «Дельмонико», как мне казалось, стали проявлять большую заинтересованность в низких ценах, а не в качестве. Дело дошло до того, что нам пришлось торговаться о стоимости футляра из искусственной кожи, а также о том, нельзя ли сделать его на пять центов дешевле. Они часто просили нас выпускать недорогие приемники, которые они могли бы продавать большими партиями со значительной скидкой. Это был не мой стиль работы. Я так и сказал им. Производство товаров низкого качества лишь для того, чтобы зарабатывать деньги, не представляло для нас интереса.
