Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. | страница 80
Эти документы должны быть доступны тем, кому это положено. Например, бухгалтер может посмотреть план организации мероприятия и увидеть, на каком этапе нужно оплатить помещение, а на каком – работу подрядчика. И наоборот, человек, который отвечает за количество людей на мероприятии, может увидеть, сколько получено заявок и сколько из них не оплачено.
Методом нематериального стимулирования может стать внятное объяснение целей и задач мероприятия для общества в целом и для компании в частности. То есть важно довести внутренние цели и достижения до вашей команды. Не просто говорить людям, что делать, и объяснять, почему это нужно и как это повлияет на другие процессы подготовки, а дать смысл работы.
Наверное, все знают эту историю, произошедшую когда-то при строительстве. Трех каменщиков спросили, что они тут делают.
Один ответил: я ношу камни.
Второй ответил: я зарабатываю деньги для своей семьи.
Третий ответил: я строю храм.
Они делали примерно одно и то же, но у них был совершенно разный смысл деятельности. Соответственно, они явно работали по-разному. Лишь один строитель понимал цели и задачи, поэтому делал свою работу максимально качественно и ответственно.
Организация работы
Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению работ.
1. Распределение работ по проектам
В этом случае нужно назначить менеджера, который отвечает за весь проект в целом. У него может быть несколько помощников, ассистентов, между которыми он распределяет текущие работы по подготовке мероприятия.
Если появляется новое мероприятие, назначается другой менеджер, отвечающий за новый проект, которому подчинены другие помощники и ассистенты (см. таблицу ниже).
Такая схема работы подходит, если мероприятий не очень много, если они не очень сложные по выполнению или довольно разные по содержанию.
Благодаря такой структуре распределения работ менеджер, отвечающий за проект, держит в руках все нити, он в курсе всего происходящего в рамках проекта. Разные элементы проекта проще соединить в единое целое.
Слабостью такого подхода можно считать то, что результат очень зависит от личности менеджера, его компетенции в той или иной области, от качества и количества его контактов на рынке. Кроме того, такое решение не масштабируемо. Один менеджер не сможет взять следующий проект, пока не закончит текущий. Нет экономии от комплексных договоренностей.
