– Что-что? – переспросил Грэг.
– Осмысливание деятельности – это когда рабочие поздравляют того сотрудника, который усовершенствовал сложный технологический процесс. Эмоциональная поддержка для нас очень важна!
– Вы имеете в виду группу по улучшению качества? – спросил Грэг.
Батч как-то поежился.
– Да нет. Я бегу, как от чумы, от всех этих новомодных веяний: концепций качества, реорганизации бизнес-процесса и всяческих «Шесть сигма». Конечно, высокое качество, постоянство и хорошая производительность очень важны. Я этого не отрицаю. Но рабочие в моей компании приходят к этому спонтанно. И не потому, что их заставляют придерживаться стандартов высокого качества. И не потому, что мы постоянно реорганизуем бизнес-процессы или делаем что-то в таком роде. Работая в этой сфере уже много лет, я понял, что надо вести бизнес так, как я это делаю, – спонтанно, без принудиловки, без вмешательства! Только тогда все получается самым наилучшим образом.
Грэг просто потерял дар речи.
– То есть вы хотите сказать, что все те впечатляющие достижения, о которых вы мне рассказывали раньше, – вовсе не результат внедрения общего контроля качества, реорганизации бизнес-процессов и прочих починов?
– Именно так, – ответил Батч, – просто некоторые методы работы на нашем заводе делают все эти штуки совершенно бессмысленными. Если бы я стал их внедрять, они бы перечеркнули все, чего мы с таким трудом достигли.
Грэг скептически хмыкнул.
– В «Интеколе» все наоборот. Мы бросаемся от одного проекта к другому. Пробуем каждый новый метод управления, который появляется в бизнесе. Да еще и внедряем несколько методов одновременно.
Батч расхохотался.
– И каков результат? – спросил он, отсмеявшись.
Грэг помолчал немного, обдумывая вопрос.
– Ну, вообще-то результат легко предсказать. Предположим, высшее руководство узнает о новом методе управления. Оно посылает кого-нибудь на семинар – послушать специалистов по этому методу. Затем этот кто-то возвращается и бодро начинает рассказывать об огромных преимуществах этого замечательного метода: он, мол, уже внедряется в десятках других компаний. Высшему руководству хочется идти в ногу со временем! Поэтому они с жаром бросаются внедрять этот хваленый новый метод. И тут же создаются многочисленные учебные группы; приезжают консультанты, которые расползаются по всей компании; формируются сообщества тех, кто внедряет этот метод и новые процедуры регистрации и контроля; руководители проводят множество совещаний – им нужна обратная связь; а еще – составляется огромное количество отчетов! Через некоторое время все начинает идти на спад. Совещания проводят все реже. У руководства появляются другие дела, которые требуют неотложного вмешательства. Отчеты становятся нерегулярными, а тренинги просто прекращаются. Через некоторое время уборщица приносит в комнату для тренингов мусорный контейнер и без церемоний выбрасывает в него все учебные папки, записи, тетради, постеры и учебники. Методу приходит конец, как будто его никто никогда и не внедрял. Производственная жизнь возвращается в прежнюю колею, все делают то же, что делали раньше, в прежнем рабочем темпе и с прежней производительностью.
