А еще лучше, пpивезите своего бyхгалтеpа недельки на две.
– А?
Наверно, вы думаете, что я издеваюсь?
Ну ладно, как там у классика: «Тебе бы сказки писать, начальник…»
Да, это было бы очень смешно, если бы не было чистейшей правдой!
Как вы думаете, можно обеспечить эффективный анализ требований и дальнейшее качество такого проекта у «Мариванны»?
И здесь уместно опять вспомнить о проблеме перехода консультантов в другие компании.
Ведь в консультанте ценится прежде всего опыт участия в продуктивных проектах, а если у конторы сейчас проектов нет? Сидеть и ждать у моря погоды, участвовать в безнадежных пресейлах, смотреть, как вот такие «Дмитрии» – менеджеры по продажам, или те, кто мнят себя таковыми, надувают щеки, но не могут ничего продать? И кому дальше ты будешь интересен, и кому ты будешь объяснять, что такие плохие продажи были?
Вот как все переплетено!
Заходит сотрудник на рюмку чая: «Нет, Влад, цинизм ИТ-консультанта – вещь приобретенная. Именно поскольку его продают, как корову на базаре. Говорю без каких-либо аллегорий. Вот смотри, приезжаешь на пресейл, танцуешь, поешь и делаешь сальто-мортале, и потом тебя покупают или… не покупают. Причем покупают очень интересно. Дано: в среднем один день консультанта стоит около пятиста „зеленых“. Месячная зарплата консультанта где-то одна тысяча. Считаем: двадцать рабочих дней умножаем на пятьсот долларов. Получается десять тысяч долларов. Десять тысяч минус тысяча – девять тысяч долларов. Итого, консультанту досталось в девять раз больше, чем коровке. А поцеловать?»
Или вот другой случай. Ведется проект на одном «совковом предприятии». Персонал получает мизерную зарплату, естественно, никто «пальцем о палец». Приезжают консультанты и с помощью различных манипуляций пытаются расшевелить это болото. В результате одна из сотрудниц внутреннего проекта произносит ключевую фразу – «Вот закончится проект, и я пойду в консультанты!»
Как там у классика: «Занавес».
Деньги, Влад, везде научились считать!
Вот, допустим, предприятие N покупает систему, скажем, Oracle за пять миллионов долларов. При этом оно приобретает конкурентное преимущество, позволяющее ему зарабатывать, читай: экономить дополнительно сто тысяч долларов в месяц. Для внедрения системы ему необходимо десять очень хороших специалистов в течение двух лет и далее пять обычных специалистов на сопровождение. Хорошие специалисты обошлись бы ему очень дорого, допустим по две тысячи каждый. Итого суммарные расходы (без налогов) двадцать тысяч долларов. За два года четыреста восемьдесят тысяч долларов, и только потом деньги начинают отбиваться. «Хм… – думает директор. – Это же целых почти десять процентов от стоимости лицензий за два года… дорого!
