• во-вторых, потому что никакой реальной ответственности за результат этих «консультаций» внедренцы не несут.
Именно поэтому у нас наконец это сделали, в каждой компании и должен быть именно отдел продаж, у отдела продаж должен быть бюджет (количество продаж в год, средняя стоимость лицензии, прочие параметры). Затем весь объем продаж лицензий можно разделить по продавцам и периодам, так же как и всех потенциальных заказчиков, составить графики предварительных звонков, встреч, презентаций, выставок, визитов на работающие сайты, составить схемы компенсаций, алокировать часы консультантов на привлечение к продажам… и прочие более тонкие детали… Это самодостаточная система, и она должна четко и правильно работать независимо от рассматриваемых вами вопросов! Вот так! Если, в частности, потребуется привлечь к сделке всю компанию, включая генерального, чтобы получить «супер-пупер» клиента, привлекайте, но ответственность за сделку все равно лежит на конкретном продавце как его персональная ответственность по исполнению плана продаж и работе с конкретным списком заказчиков.
А в больших компаниях еще бывают отделы по работе с корпоративными (крупными) клиентами и партнеры компании, которые работают с ключевыми клиентами. Иногда отделы делятся еще по направлениям (нефтянка, торговля, машиностроение) в работах, в которых участвуют специалисты с узкой специализацией.
– Правильно, Андрей, ISO так и говорит, что принятие решения о внедрении должно быть только за высшим руководством, которое и должно нести персональную ответственность за результаты внедрения и достижения результата. И именно вариант стрелочника или стажера четко отсекается стандартом ISO 9000, так как это есть вариант прямого ухода от ответственности того самого высшего руководства.
– Точно сказал, если целью проекта была отмывка «бабок», то он всегда будет «обречен на успех», и сейл это должен кожей почувствовать?! Надо записать! Ну ты прямо Лев Николаевич!
– Что, действительно совcем не редкое явление? Как все запущено-то!
– По последней, и все, все!
– А вот, Влад, еще одна проблема обеспечения качества проекта – это вина самого персонала.
Смотри, рассказываю конкретный случай: заместитель начальника планово-экономического отдела предприятия была включена в группу внедрения со стороны заказчика. Согласно плану внедрения она должна была проделать ряд манипуляций с системой и выдать свое резюме в виде документа, на это по плану отводилось две недели. Внедренцы со спокойной совестью, заверенные, что все «о'кей», ждут данный материал, чтоб продолжить работу. В течение двух недель работа откровенно саботировалась, причем компания внедренец ни о чем не подозревала, более того, внедренцев по телефону заверяли, что все идет по плану и абсолютно нормально!!! Через две недели внедренцам было заявлено следующее: «У меня было много работы, мне некогда в ваши бирюльки играть, и вообще мне два года до пенсии, не трогайте меня!!!» Естественно, ни о каких протоколах или др. бумажках с подписью, о невыполнении работ речи идти не может: не подпишу, и все!!! Что дальше? Генеральный директор разводит руками и говорит: «Не уволю, некем заменить, давайте я ее из группы внедрения уберу». И назначает другого человека, которого надо заново ввести в курс дела, обучить, а это еще как минимум две-три недели, а в итоге ситуация повторяется. Проект затянулся, себестоимость резко пошла вверх, а от внедренцев ни одной бумажки о срывах сроков.
