Компьютерра, 2006 № 16 (636) | страница 85
Автор: Дмитрий Мартынов
Это незапланированное продолжение статьи Дмитрия Мартынова посвящено тому, как должен вести себя руководитель предприятия, решивший перевести бизнес на ERP. Автор не только дает рекомендации директорам, но и объясняет, почему внедренцы зачастую игнорируют пожелания рядовых пользователей, превращая и без того непростой процесс перехода с одного программного пакета на другой в настоящие хождения по мукам. По-хорошему, эту статью нужно было бы сопроводить рассказом невинной жертвой внедрения, но у нас такого материала нет, а на установку ERP редакция пока не заработала. Так что если кто-то из читателей решит поделиться своим опытом — будем очень благодарны. — В.Г.
Одна из главных проблем внедрения ERP заключается в том, что система нужна прежде всего генеральному директору, тогда как все остальные в ее внедрении не заинтересованы. Поэтому если руководитель предприятия отстраняется от процесса внедрения — а это очень естественный жест, если учесть, что формально ERP — всего лишь набор технических решений и относится к компетенции ИТ-специалистов, — то ни к чему хорошему это не приведет.
В таблице 1 условно показано влияние участия руководства на результаты проекта.
Как видно из таблицы, фактор участия руководства на этапе внедрения является более существенным, чем качество предпроекта (о контроле качества предпроекта см. предыдущую статью в «КТ» #628). Даже плохо сделанный предпроект можно вытянуть и превратить его в работающую систему.
Многие системные интеграторы риск пассивности руководства Заказчика ставят на первое место. Однако в чем суть этого участия — тайна за семью печатями. Любой консультант незамедлительно ответит, что руководство должно обеспечивать проект необходимыми ресурсами (под которыми подразумевается прежде всего оплата услуг самого консультанта). Оставим финансовые взаимоотношения фирмы с внешними консультантами за рамками статьи и попробуем разобраться в том, какими другими важными ресурсами директор может поделиться с проектом, если его волнует результат.
Внедрение ERP, несомненно, влияет на практику ведения бизнеса в компании, и иногда это влияние можно оценить. Но один из главных бизнес-эффектов — повышение управляемости компании — подсчету не поддается. Именно этот эффект и отличает ERP от других бизнес-приложений (CRM, SCM, MRP и пр.), каждое из которых заточено под решение конкретных бизнес-задач, тогда как ERP охватывает все бизнес-процессы и дает обобщенные и детальные отчеты по каждому направлению деятельности компании.
