Ясно тем не менее, что Делл услышал слова своего финансового служащего о причинах кризиса фирмы. Компания должна была отказаться от роста ради роста и заменить его стратегией, которая позволила бы ей управлять развитием компании, чтобы двигаться вперед. Делл нанял более опытную управленческую команду из таких компаний, как Motorola, Hewlett-Packard и Apple. Это пополнение включало Морта Топфера в качестве управляющего ежедневными деловыми операциями в Dell. Компания должна была также переориентировать свои усилия на прямые продажи, маркетинговые методы которых она усиленно совершенствовала.
Поскольку руководители сегодня прислушиваются к мнению Делла, важно, что они признают, насколько значимы были испытания 1993 г. для сегодняшней успешной Dell Computer. Сам Делл сказал, что эти испытания облегчили ему решение принять рекомендацию Мередита и «изменить вектор развития компании от роста, роста и еще раз роста к ликвидности, доходности и планомерному росту. Эта формула стала настоящей мантрой компании».
Однако, учитывая молодость ее основателя, за Dell Computer тщательно наблюдают инвестиционные аналитики. Например, в 1997 г. наблюдатели Dell начали предполагать, что компанию ожидают большие проблемы. Снова появились сомнения относительно применения прямой модели за границей, поскольку Dell вышла на рынок Китая. Майкл Делл сам защищал свои решения, которые доказали его мудрость. Результат: Dell становилась «главным игроком» в Китае. Хотя конкуренция в Китае действительно интенсивна, выбор Деллом прямой модели подразумевал, что фирма не шла прямо против местных рыночных лидеров, а двигалась своим путем. И она успешно работает.
Что же конкуренты? Конкуренты думают, что они извлекают пользу из опыта Dell. В 1997 г. Hewlett-Packard хвастала, что ее материальные запасы сократились на 30 % и резервы посредников сократятся через две недели. «Как только мы сделаем это, – сказал Джим Макдоннелл из HP, – у Dell не будет никакого преимущества по стоимости». Далее HP переложила ответственность за сборку большинства ее ПК на посредников. Но инвесторов это не привлекло. Они помнили, что у Dell фактически не было никаких запасов и никаких дилерских наценок.
В том же году IBM позаботилась, чтобы посредники делали машины до конца – задача, которую она поставила двумя годами прежде. Это помогло ей также снизить материальные запасы, но и увеличило зависимость IBM от посредников. Что же Compaq?
