К тому моменту компания еще не осознала, что с каждой возможностью роста прибавляется и элемент риска. Питер Мейер пишет, что слишком быстрый рост может иметь и свою опасную сторону. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell усвоила этот урок слишком хорошо. Между 1989 и 1993 гг. продажи компании выросли с $389 млн до $2,9 млрд, но ничего не было сделано, чтобы улучшить ее структуру управления. Фирма была неспособна контролировать как прибыли, так и снабжение, и практичный Делл вскоре обнаружил, что он теряет контроль над стремительно растущим бизнесом. «Мы проводили встречи, и все говорили, что дела идут великолепно, – рассказывал Делл одному репортеру. – Затем мы смотрели на цифры и видели проблемы. У нас были предприятия, которые работали чрезвычайно хорошо, и предприятия, которые работали чрезвычайно плохо, но никто действительно не знал, какие из них какие». Решение продавать через розничную продажу – в дополнение к прямой – оказалось просчетом. Маклерские гонорары были сокращены до миниума, и хотя объем продаж был хорошим, никакой прибыли не было.
«Непрерывный рост редко бывает гладким. Лучше всего он происходит в атмосфере, терпимой к ошибкам – которая предусматривает возможность отступать, учиться на ошибках и пробовать что-нибудь снова», – считает Роберт М. Томаско (Go for Growth).
В U.S. News & World Report говорилось, что 1993 г. был годом, когда «молодость Dell закончилась; годом, когда финансовые аналитики в один голос твердили: „Я же вам говорил!“; годом, когда 29-летний предприниматель… увидел, что его компания впервые столкнулась с неудачей». Проблемы управления компании заставили ее отказаться от линии ноутбуков, не имеющей большого потенциального рынка.
Уроки гиперроста
На встрече в сентябре 1998 г. в Далласе Майкл Делл поделился своей формулой для выживания в условиях сверхстремительного роста компании.
• Объединяйтесь с сотрудниками. Dell проводит довольно агрессивную политику в вербовке самых талантливых людей, которых она может найти, и проектировании их работы таким образом, чтобы обеспечить дальнейший гиперрост. Например, компания будет дробить рабочие места, что иногда проходит не слишком легко. Но, как сказал Делл, «гиперрост приведет к тому, что через шесть месяцев их работа достигнет того же размера, что и прежде, и они скажут: „Пожалуйста, урежьте мою работу наполовину, я слишком загружен!“»
• Будьте готовы к тому, что условия игры изменятся.
