7. Обеспечьте реальное лидерство. Такое лидерство начинается с вершины – с самого Майкла Делла. Но у каждого из подразделений и рабочих групп есть лидеры.
8. Предоставьте служащим возможность задавать вопросы. Как отметил Деминг, служащие делают что-либо неправильно, когда боятся задавать вопросы.
9. Стимулируйте взаимодействие в фирме. В Dell служащие организованы в команды. Поток информации, пересекая корпоративные границы, поддерживает чувство взаимодействия во всей организации.
10. Обеспечьте контроль за результатами. Лозунги не работают. Факты и числа, на которые могут ориентироваться менеджеры, повышают производительность.
11. Установите цели и стандарты, по которым оценивается работа. Они дают четкое представление о цели работы.
12. Поощряйте профессионализм. Делл стремится уничтожить те препятствия, которые мешают качественной работе: например, неадекватные инструкции, дефектное оборудование, плохой контроль качества (см. глава 4).
13. Обеспечьте возможности для карьерного роста служащих. Больше знаний означает больше возможностей для служащих – и увеличение производительности для компании.
14. Клиент всегда на первом месте. Деминг писал: «Потребитель – наиболее важная часть производственной линии. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, настоящие и будущие».
Многочисленные аналитики считали, что компания прекратит свой рост при выходе из сферы розничных продаж. Несмотря на это, Dell отошла от розничной продажи и сфокусировала внимание на прямых продажах. Поскольку изделия, продаваемые напрямую, и изделия, продаваемые через розничную продажу, требовали различных спецификаций, это решение фактически упростило производство. По мнению Dell, оно сфокусировало внимание на прямой модели, которая стала базисом для успеха фирмы.
В интервью Harvard Business Review Майкл Делл сказал: «Я не думаю, что мы знали, как далеко могла увлечь нас прямая модель. Она обеспечила последовательную стратегию для Dell, несмотря на большое количество изменений в нашей промышленной сфере». В частности, он отметил, как такая модель позволила фирме улучшить ее отношения и с поставщиками, и с клиентами. «Виртуальная интеграция» позволила построить большой бизнес и сделать это намного быстрее, чем если бы это произошло при вертикальной интеграции.
Аналогично желание ускорить темпы развития бизнеса привело к нарушению другого правила деятельности Dell: «спрос – поставка». В 1989 г. компания закупила больше, чем это было необходимо, чипов памяти в преддверии увеличения объемов продаж, которые она ожидала. Мало того, что она закупила количество чипов, основываясь на преувеличенном прогнозе, но она их купила, когда цены были нестабильными. Сразу после закупки Dell цены упали. Хуже того, технологически чипы оказались бесполезны почти сразу после покупки, поскольку объем чипа вырос с 256 килобайтов до 1 мегабайта. Dell осталась с чипами, которые никто теперь не использовал, и фирма не могла их перепродать.
