В своей книге Делл делится примером того, как творческое мышление привело его фирму к процветанию. Когда на рынке был представлен «сетевой компьютер» (Network Computer), бизнес-аналитики предсказывали конец ПК. Делл вообще не считал это «новой идеей». Он подверг сомнению подобные предсказания, полагая, что большинство пользователей ПК уже стали слишком зависимыми от своих машин. Он предсказывал будущее, в котором портативная вычислительная техника станет более важной, чем Сеть. Следовательно, Делл призвал специализирующееся на таких изделиях подразделение фирмы отвлечься от идеи сетевого компьютера и найти лучшее решение – то, в котором Dell могла бы играть активную роль. Таким решением стали «управляемые ПК» (Managed PC), т. е. традиционные ПК, но более гибкие и позволяющие сетевым администраторам конфигурировать, управлять и поддерживать аппаратные средства и программное обеспечение. Управляемые ПК были техническим прорывом и, несмотря на существование сетевых компьютеров, цитируем Делла, вызвали «бурю в мире информации».
Мораль этой истории заключается в том, что служащих нужно соответствующим образом обучать, чтобы они могли противостоять проблемам и быстро находить их наилучшее решение. Служащих необходимо научить постоянно себя спрашивать: «Как мы можем добиться большего успеха? Можем ли мы сделать что-то, чего не сделает никто другой, что позволит нам достичь нашей цели?»
Это может быть очевидным, но любое ваше усилие в сфере инноваций требует, чтобы все служащие знали стратегические цели их компании, не говоря уже о целях отдела или подразделения. Если они не знают этого, их энергия будет направлена неверно.
Служащие, которые не имеют никакого представления о целях работы подразделения, могут впустую потратить свое время на неправильные усилия, что может даже привести к конфликту. Но эта проблема имеет гораздо большее значение. В Dell цели просты: создать по возможности наилучшее впечатление от фирмы у клиента. Стратегия фирмы – индивидуальная работа с каждым клиентом, что составляет часть ее корпоративной культуры и направляет внимание служащих на обеспечение и удовлетворение потребностей клиента.
«Обучение инновационному мышлению» не было бы эффективным, если бы служащие полностью не понимали целей фирмы и ее экономической модели с точки зрения капитала, цепи поставок, технологии и рыночных тенденций. Как объясняет Майкл Делл, большинство служащих его фирмы может изложить основные принципы ведения бизнеса, потому что Делл тратит на их обучение инновационному мышлению большое количество времени; он информирует сотрудников о том, что происходит в фирме, о ее целях и необходимости их достижения. Каждый год Делл проводит встречи со служащими, на которых он обсуждает корпоративную стратегию, ситуацию на рынке и положение фирмы, а также планы на будущее. Затем он отвечает на вопросы сотрудников.
