Поставщики поддерживают обратную связь с Dell и узнают, соответствуют ли они этим количественным показателям успеха, установленным Dell. Это помогает поставщикам, в свою очередь, самим контролировать качество работы. Майкл Делл называет это «сбалансированной системой проверки».
Стандарты, которых придерживаются поставщики
С самого начала Dell установила жесткий и всесторонний контроль качества поставляемых комплектующих. Поэтапный процесс проверки и контроля позволяет ей гарантировать, что изделия не будут двигаться по сборочной линии без проверки качества на каждой стадии производства. Непрерывные усовершенствования методологии вознаграждаются повышением надежности и эффективности продукции. Но новые интернет-связи («виртуальная интеграция») означают, что фирма может теперь еще более детализировать свои требования, предъявляемые к качеству комплектующих.
Dell долго использовала программы сертификации поставщиков, с помощью которых поставщики Dell периодически подвергались жесткому тестированию с целью проверки соответствия качества их работы стандартам Dell. Теперь благодаря Интернету поставщики регулярно получают итоговые показатели их работы по регионам и данные обратной связи с клиентом. Кроме того, компоненты, которые не соответствуют стандартам Dell, возвращаются поставщикам – Делл иронически назвал это «системой прямых возвратов».
Согласно заверениям Майкла Делла, благодаря Интернету в течение пятнадцатимесячного периода качество компонентов увеличилось на 40 %. Теперь цель заключается в том, чтобы использовать тот же самый строгий контроль качества по отношению к поставщикам поставщиков Dell.
Делл сказал журналистам: «Чтобы преуспеть, надо быть самокритичным», имея в виду как себя, так и поставщиков фирмы. На встрече руководства Dell ее глава сказал своим коллегам: «Мы всегда стремимся к лучшему». Когда возникают проблемы, Делл и его команда думают о том, как они могут перепроектировать работу, чтобы этого не повторилось. Поиск путей достижения большей эффективности не ограничивается рамками производства. Пример тому – Dell.com. Шли слухи, что руководители управления скептически настроены по отношению к этой идее, но Делл усиленно продвигал концепцию продаж компьютеров непосредственно через Интернет, с сайта его фирмы, развивая таким образом со временем свою «прямую модель» и преобразуя ее в «прямую модель через Интернет».
Сначала спрос, потом поставка
Оборот запасов продукции – это важный показатель для Dell. Чтобы достигнуть такого оборота, которого требовали прямые продажи Dell, необходимо было регулярно взаимодействовать с поставщиками. Как объяснил Майкл Делл своим партнерам, самой большой его проблемой было изменение сознания поставщиков, которые традиционно оставляли большие объемы продукции на складах, где запасы лежали до тех пор, пока в них не возникала необходимость. Эта необходимость могла не возникнуть долго, особенно на компьютерном рынке, где спрос может измениться еще до того, как иссякнут эти запасы. Иногда часть запасов – следствие чрезмерно оптимистического планирования – и вовсе пропадала зря. Выход для Dell заключался в том, чтобы заказывать комплектующие по мере необходимости, что значило покупать меньше, но в более быстром темпе. Это фактически было бы выгодно и для поставщиков, как объяснил им Майкл Делл: «Отправляйте нам комплектующие каждый день или каждый час, по мере необходимости. Мы будем покупать у вас чаще и быстрее. И если вы сумеете работать в таком режиме, наши заказы многократно возрастут».
