Допустим, Майкл Делл встречается с руководителями – можно предполагать, что они являются будущими корпоративными партнерами, – чтобы поделиться преимуществами от прямых продаж Dell. Перечислим основные плюсы такой модели ведения бизнеса.
Игра по правилам Майкла Делла
Если прямые продажи действительно фундамент Dell Computer Corporation Майкла Делла, почему такие компании, как IBM, Compaq и Hewlett-Packard, не могут повторить ее успех? Этот вопрос обсуждался в Business Horizons (март – апрель 2000 г.) двумя профессорами Университета Виктории (штат Виктория, Канада) – Иэном Стюартом и Дэвидом МакКатчем. Они говорят, что можно легко повторить некоторые результаты управления поставками – такие, как более низкие производственные издержки, ускоренная замена комплектующих и повышение качества сборки. Правда, эти два профессора говорили не о Dell, но, кажется, их утверждения применимы и к Dell. Они писали, что «некоторая прибыль закономерно следует из обеспечения лучших поставщиков – тех, которые продолжают вводить новшества и бороться за высокий уровень качества. Другая происходит от способа взаимосвязи фирмы с поставщиком и того, как эти две компании взаимодействуют».
Возможно, что оба профессора правы, но несколько главных конкурентов Dell пробуют соревноваться на ее условиях. Уже в 1997 г. главы компьютерных фирм Compaq, IBM и Hewlett-Packard думали, как они могли бы повторить эффективную систему распределения Dell. Compaq, например, создала то, что она называет моделью оптимизированного распределения, которая означает, что сборка ПК начинается, как только поступает заказ. Примерно 80 % всех корпоративных заказов ПК Compaq собирает на собственных заводах и отправляет их напрямую. Для меньших и более сложных заказов (приблизительно 20 % отгрузок) Compaq поставит клиентам наполовину собранные ПК, а заключительные сборку и конфигурацию оставляет посредникам.
